謹(jǐn)慎保守型：敵意–順從
謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人的行為有著冷漠、膚淺的人際互動(dòng)關(guān)系。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人流于威脅、恫嚇，而謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)效率卻從不關(guān)心。他最關(guān)心的，是他自身的安危與福祉。因此，他致力于維持現(xiàn)狀。與人相處時(shí)，這種類型的經(jīng)理人多半會(huì)小心謹(jǐn)慎并保持距離。這類經(jīng)理人就如某人所說(shuō)：“手上顯然握著—‘把管理的寶劍，但卻花去大量時(shí)間試著把劍放回劍鞘里！”
與人共事：謹(jǐn)慎保守型的管理者行事謹(jǐn)慎、疏離，處于戒備狀態(tài)。他不認(rèn)為自己的角色是領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)或引導(dǎo)員工。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人的敵意會(huì)轉(zhuǎn)換成對(duì)他人的恫嚇、威脅，而謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人的態(tài)度則是疏離、冷漠。通過(guò)保持距離，他傾向于讓員工去做他們想做的事，因此，他能提供給員工的指導(dǎo)或幫助很有限。
作決定：謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人想作安全且不重要的決定。他之所以會(huì)讓員工參與決策過(guò)程，只是因?yàn)閷?duì)沖突與紛爭(zhēng)感到不自在罷了，因此，很少提出大膽而創(chuàng)新的點(diǎn)子。在指派任務(wù)時(shí)，這類管理者不重視員工的能力與動(dòng)機(jī)，他拘泥于一套固定的流程來(lái)指派任務(wù)。甚至，這類型的管理者很可能看到淮此刻剛好晃過(guò)他辦公室門口，就把工作指派給他。
溝通：這類管理者采取的不是“雙向溝通”，也不是“單向溝通”，而是“不溝通”。員工若能與他產(chǎn)生任何互動(dòng)已是三生有幸，更別提要對(duì)任務(wù)有何建議，或得到管理者對(duì)其工作表現(xiàn)的任何看法了。當(dāng)與這類經(jīng)理人溝通時(shí)，他通常采取十分模糊、籠統(tǒng)和（或）中立的態(tài)度。
沖突管理：你可能已預(yù)期到，這類管理者信奉明哲保身。因此，在管理上也選擇回避沖突，以獲得安全的結(jié)果。由于不愿介入沖突，這類管理者只是消極地避免處理沖突問(wèn)題。
取得員工的了解與承諾：由于謹(jǐn)慎保守型管理者避免與人產(chǎn)生互動(dòng)，因此，他在代表公司召集員工或運(yùn)用其才能上很少下工夫。他不去解釋或請(qǐng)他人參與決策過(guò)程，他也不與員工溝通協(xié)調(diào)其工作目標(biāo)。員工通常得自力更生，因此，他也無(wú)法獲得員工的了解、熱情與承諾。
謹(jǐn)慎保守型經(jīng)理人對(duì)員工管理的影響
要預(yù)測(cè)此影響并不難。因?yàn)橹?jǐn)慎保守型經(jīng)理人行事安全至上，而非著手處理重要之事，所以他致力于日復(fù)一日、年復(fù)一年地重復(fù)做同樣的事。既然他不與員工進(jìn)行溝通，也不愿充分了解他們，他也就無(wú)法協(xié)助員工成功地完成警告型、紀(jì)律型甚至是危險(xiǎn)型的任務(wù)。
由于此類經(jīng)理人缺乏使命感與參與感，再加上被動(dòng)的態(tài)度，使得他們會(huì)容忍許多無(wú)關(guān)緊要型任務(wù)的存在。他們很容易就讓員工做一些無(wú)關(guān)緊要的事。