企業(yè)需要責任制，實施責任制有諸多好處，那么在工作中就應建立、健全責任中心制度，設置責任中心，明確責任。實施責任中心制度，建立責任中心，首先要得到企業(yè)高層管理者的支持。那么作為一位責任中心的管理者，必須具備一種超前意識，有責任感，才能使責任制真正發(fā)揮效用。
任何工具都無法取代領導能力。如果缺乏領導能力和允諾，再好的工具也無法對組織或個人的工作生涯發(fā)揮真正的作用。對于實施責任中心制度、建立責任中心，每個組織的情形不盡相同，有些組織較適合使用這套理念，有些則不然。如果心態(tài)冷漠，不管任何工具，包括責任書在內，皆回天無術。允諾無捷徑可言，人們需要充分的信息、參與的機會、發(fā)揮影響力的空間，以及替自己做選擇的權利，方能做出允諾。
一般一個好的領導人須具備五項必要的領導素質：
- 允諾，但不滿足于服從，
- 重視結果，而非活動，
- 從錯誤中學習，并幫助別人，
- 注重鼓勵和挑戰(zhàn)，絕不過度控制，
- 獎勵勇氣，而非謹慎。
領導能力存在于組織各處，不過，責任書最終仍需符合組織文化，仍需主要決策者的支持，否則無法實現(xiàn)它的潛能。
一、允諾，但不滿足于服從
任何工具的成功，皆奠基于允諾，責任書也不例外。允諾是全神貫注、全力以赴、不達目的絕不罷休。允諾不同于服從，服從隱含了愿意去嘗試和聽命行事的意思，但它缺乏不畏艱難、不計毀譽的那種執(zhí)著和舍我其誰的精神，后者則是允諾的特性。
既然如此，該如何在工作場所中創(chuàng)造和支持高度的責任感呢？首先，必須了解允諾是一種內在活動，必須是發(fā)乎內心的感覺和接受，而不可能是控制、操縱或脅迫出來的。韓德里克與路德曼對此的說法是：“直到你從內心深處感覺到自己的改變，你才算是真正的接受了某件事……接受是一個包羅萬象的行動，過程也許耗時數(shù)月，而非幾分鐘?！?/p>
在一個有擔當、重允諾的文化中，員工會直言不諱地表達他們的顧慮、意見和需要。一件事如果看似毫無意義，或不能達到預期的目的，那么早在它虛耗寶貴的時間和精力之前，就已遭到挑戰(zhàn)了。
用在重視允諾的文化中，責任書會是一個絕佳的工具，但用在講究服從的文化中，責任書就變成是一件煩瑣的工作。
二、重視結果，而非活動
重視結果，而非活動，是責任制的主要原則之一。這種想法必須從組織的最高層開始。在官僚式和層級嚴明的組織中，表面功夫和實際成果一樣重要。而且個人職權范圍內的成果，較組織整體的成功更受重視。因此在這種組織中，責任書必遭抗拒。要辨認這種組織并不難，只要看看它是否奉行詳細的職務說明，而說明是否注重在描述活動及劃分工作領域，而非關注于組織整體有意義的成果，就了然于胸了。活動導向式的思考模式，會導致短視和自我中心的觀點，而非處處以最有利于顧客、員工和組織的長期成功為考量。
有些組織擁護責任制的概念，而且坐而言起而行，將責任書用在有意義的地方，這種組織即便未必完美，但它們的確了解員工允諾和客戶是否滿意的重要性。經(jīng)理人不會成天爭權奪利，部門不會另立山頭，反而把焦點放在顧客、員工和股東的身上(三者同樣重要)。這些組織的規(guī)章清晰、明確且靈活，決策出自于擁有專業(yè)技術與知識的人(即執(zhí)行工作者)，而不是根據(jù)職位的高低來決定誰有權做決策。員工在工作中可以運用個人判斷力和自主性，人人都勇于為結果負責。只要他們的行為合乎道德、安全與法律，至于用什么方法來達到結果，完全由他們自己決定。
三、從錯誤中學習，并幫助別人
專案經(jīng)理核準放行了存貨控制系統(tǒng)，可是幾個月過后，盡管花了大量成本和努力，系統(tǒng)的運行仍問題重重。于是，專案經(jīng)理面臨著一個修修補補、勉強將就使用的拙劣的系統(tǒng)。唯一的辦法是承認錯誤、扔掉系統(tǒng)重新再來。最終，他選擇了后者。這是一個勇敢的抉擇，因為承認錯誤需要勇氣。但他從錯誤中學到很多東西，這些教訓在開發(fā)新的存貨控制系統(tǒng)時派上了用場。上級對他的不滿自不在話下，而員工期待系統(tǒng)一登場即完美無缺，因此對于公認失敗的東西沒什么耐心。專案經(jīng)理默默承受來自四面八方的指責，但最后證明他的選擇是正確的?，F(xiàn)在新系統(tǒng)運行順暢，當初被員工貶為錯誤的決定，現(xiàn)在被認為無非是曲線學習的一部分。
人們通常以為懲罰是保證不再犯錯誤的最佳方法。然而在組織中，責罵和懲罰則會產(chǎn)生后遺癥，導致大部分的錯誤被偷偷地掃到地毯底下。和上述專案經(jīng)理的例子恰恰相反，許多經(jīng)理人因為害怕挨罵，而不敢做出正確的決定。與其采取果斷的行動來矯正錯誤，他們寧可逃避一切批評。于是他們忙著否認或低調處理，甚至忽視自己內心的懷疑，硬著頭皮將錯誤錯下去。短期之內，他們逃避了公開認錯的尷尬，但長期下來，難免對組織造成傷害。
渴望維護完美形象的心理，給經(jīng)理人和有志成為經(jīng)理者帶來巨大的壓力，它變成一個具破壞力的不成文規(guī)定，即不承認、不討論錯誤，反而若無其事的假裝錯誤從未發(fā)生。合理化成了慣用伎倆，持續(xù)學習被拋到九霄云外。最糟的是，年輕員工耳濡目染，逐漸學會這一套。他們渴望融人、盼望升遷，于是選擇性盲目地在組織里落地生根。選擇性盲目雖然對組織有害，卻成為升遷資格的必要成份。此時領導人的責任是，跨出勇敢的一步，打破這個陋規(guī)，展現(xiàn)自己謙卑和坦誠的一面：謙卑地承認自己尚待學習與成長，坦誠地承認人非圣賢，孰能無過。
責任書適用于支持冒險精神，并且鼓勵從錯誤中學習，而非懲罰錯誤的組織。不計一切避免風險的組織，和不管動機如何，只要是有過必罰的組織，都會發(fā)現(xiàn)這個工具價值有限。
四、注重鼓勵和挑戰(zhàn)，絕不過度控制
有些管理者重視控制他人、保護地盤和保障自己部門短期成功的程度，遠勝于他們對顧客需求、員工允諾和組織長期成功的關心。即使到了今天，許多系統(tǒng)和組織仍然奉行鼓勵命令與控制式的管理風格(包括職位分類、效益管理和薪酬系統(tǒng)，以及禁止發(fā)言、不準獨排眾議、不許越級報告的文化禁忌)。在這種官僚式、偏狹閉塞的環(huán)境中，責任書多半淪為老板要你填的另一張紙。
責任書需要互信互敬、關懷員工和重視結果的氣氛，進而需要成熟和技術高超的勞動力，因此員工應該是既獨立自主，且互相依賴，而不是依賴心重到不敢挑戰(zhàn)任何事情，或獨斷獨行到不管三七二十一地抵制老板的一切建議。責任書可以加強一個成熟的、成果取向的、人本導向的企業(yè)文化但僅有責任書，仍不足以創(chuàng)造這種文化。責任書是一個絕佳的工具，但它不能治療領導能力太差的毛病，或根深蒂固的官僚習氣問題。
講到?jīng)Q策空間，在組織中，自我實現(xiàn)的預言往往不幸言中。如果老板老是用懷疑的眼光看待員工的能力，員工就會對自己失去信心，越來越不敢自己做決定，事事等候老板的批示和認可。一旦出現(xiàn)這種情形，經(jīng)理人——如果他們尚未掉進自我懷疑的陷阱里的話——會發(fā)現(xiàn)自己是唯一有能力做決策，和唯一想得出新點子的人。
唯有允許員工有決策的空間，才能夠實現(xiàn)責任書對組織的巨大價值。這表示領導人必須對自己所雇之人的智慧有信心。如果你雇來的人個個有能力和勝任各自的工作，那么作為一個領導人，你應當做的是鼓勵、挑戰(zhàn)他們，而不是妨礙他們。
五、獎勵勇氣，而非謹慎
大衛(wèi)的女兒瑪麗莎很想?yún)⒓有；@球隊，但她猶豫不決地不敢去向教練說?！盀槭裁床蝗⒓忧騿T選拔賽呢？”她父親問?！拔遗挛业募夹g不夠好。”這是她的答復?，旣惿Ｍ扔行判?對自己的能力)，再鼓起勇氣(跨出參加選拔賽的那一步)。人們常以為對自己能力有一定程度的信心在先，而行動的勇氣在后。事實上，勇氣可以促成行動，行動則會滋長信心，因此勇氣是信心的前提，而非后果。
你可能必須孤零零地站在講臺上，向你的組織介紹責任書。這需要勇氣。當你開始討論和實施一個責成別人負責的工具時，不必指望人人跳起來高呼萬歲！有些組織有根深蒂固的抱怨習氣，人人嫻熟敷衍塞責之術。為了產(chǎn)生實際的和有意義的結果，責任書要求個人允諾和高度的成熟度。因此，當員工覺得自己是受害者，就連舉止也像一個受害者時，寧可花大部分時間在抱怨上，而不肯爭取自己的權力和采取行動時，責任書是很難對他們產(chǎn)生吸引力的。