擁有影響力的領(lǐng)導(dǎo)者，如何積極主動地實施影響力，在組織中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮影響力必須要研究的問題。
一、領(lǐng)導(dǎo)影響力實現(xiàn)的途徑
實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)影響力的途徑，分析的角度不同，路徑和方法也有很多。實際運用中有三種途徑值得關(guān)注：一是脅迫，二是誘導(dǎo)，三是感召。
脅迫就是用威脅，強迫別人去做不想做的事情，結(jié)果可能是雖然行動上去做了，但是心不甘、情不愿。
誘導(dǎo)則是勸誘教導(dǎo)別人去做原本不想做的事情。如果誘導(dǎo)得好，則可能會心甘情愿地去做。無論是脅迫還是誘導(dǎo)，都是來自外在的力量迫使對方改變行為或心理。下屬是被動地接受影響，為的是免遭懲罰或打擊。其帶來的潛在問題是：下屬如果是非聽不可才行動的話，他們盡的力、拿出的努力永遠是最少的，只做他該做的，不會做更多、更好，也不會創(chuàng)造性地做。更有甚者，有些下屬因為與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系或自身方面的因素，還可能在執(zhí)行過程中有意無意地大打折扣。如果一個領(lǐng)導(dǎo)能得到的永遠是下屬最少的努力的話。這個領(lǐng)導(dǎo)者是不可能成功的，完全靠職位領(lǐng)導(dǎo)的人永遠拿到的都是最低的，而不是最好的。誘導(dǎo)的第二種情況是利用誘因來滿足受眾的某種需求，從而使受眾接受你的影響，如精神上的榮譽和物質(zhì)上的獎酬。
感召，則是個人的言行對別人具有吸引力并被心甘情愿地模仿和追隨。下屬是主動、愉快地接受對方的影響，并因此有成就感，盡自己最大的努力做自己認為有價值、正確的事情。完全靠個人魅力，從長期的結(jié)果看，結(jié)果肯定是樂觀的，但是，有些環(huán)境下未必是最有效的。所以，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者在使用權(quán)力之前，首先要清楚不同權(quán)力實現(xiàn)的途徑是不同的。基于組織角度的影響力比較多的是通過脅迫和誘導(dǎo)途徑，而基于個人資源的影響力則主要體現(xiàn)在感召。
三種實現(xiàn)途徑，各有千秋，依對象不同而使用，沒有最好，只有合適為更好。
二、兩種影響力使用的效果
領(lǐng)導(dǎo)工作中源于組織與源于個人的兩種影響力如何使用才能使影響力最大化？有三種觀點。第一種基于馬基雅維利主義的觀點，即郡主應(yīng)當讓人畏懼，這比讓人愛戴重要得多，強調(diào)權(quán)力影響力的作用應(yīng)該大于非權(quán)力影響力。第二種觀念是：領(lǐng)導(dǎo)者過于強硬，會惡化上下級關(guān)系，要是過于軟弱，就會影響業(yè)績。認為權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力同樣重要，不可偏頗。第三種觀點則認為：領(lǐng)導(dǎo)別人不是靠打人家的頭來實現(xiàn)的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓別人心甘情愿地追隨。尤克爾提出的觀點，能夠說明不同影響力運用方式的可能結(jié)果：他認為環(huán)境、對象的不同，運用任何一種影響力基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)都可能會遇到三種反應(yīng)——承諾、服從和反抗。承諾，是在下屬接受和認同領(lǐng)導(dǎo)的時候。這樣的員工可能因為要求對領(lǐng)導(dǎo)的重要性而受到高度激勵。服從，則是指下屬愿意接受領(lǐng)導(dǎo)的意愿，只要這樣做不增加額外的負擔。也就是說，下屬對正常的、合理的、顯然屬于正常范圍的要求，雖然是例外要求，只要不做出任何額外的或超出正常水平的工作要求，下屬會做出服從的反應(yīng)。抵抗，是指下屬拒絕或?qū)诡I(lǐng)導(dǎo)的意愿，其原因在很大程度上是討厭這位領(lǐng)導(dǎo)。
表1：權(quán)力的運用和結(jié)果
表1說明了領(lǐng)導(dǎo)試圖行使權(quán)力時可能出現(xiàn)的結(jié)果。這些結(jié)果取決于權(quán)力的基礎(chǔ)、權(quán)力基礎(chǔ)的運作以及下屬的個人特性。不管使用哪一種影響力，都希望盡可能爭取承諾，至少爭取到服從，避免出現(xiàn)抵抗。因此，每一種權(quán)力使用時都要考慮行使的條件。參考權(quán)力，對與領(lǐng)導(dǎo)有相似背景的下屬比較容易產(chǎn)生較高的認同，下屬會仿效領(lǐng)導(dǎo)行為。使用專家權(quán)力時，則要求隨時了解與工作任務(wù)有關(guān)的變化，了解下屬擔心的問題，準確地解決問題，維護專家的形象和信譽。合法權(quán)力比較多地表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)對下屬提出工作要求。溝通的方式尤其值得注意，對資深、甚至經(jīng)驗比領(lǐng)導(dǎo)還豐富的下屬，領(lǐng)導(dǎo)提出要求既要自信又要注意盡可能和善，合法與適當是關(guān)鍵。獎勵權(quán)力是最容易使用的權(quán)力，但是獎勵如果不注意公平、合理，則獎勵的激勵目的不能實現(xiàn)。強制權(quán)力是最難行使的權(quán)力，它所帶來的消極面和破壞性是最大的，其最好的結(jié)果就是服從，因此，要少用，且在使用的時候要注意目的是幫助解決問題，而不是發(fā)泄不滿的情緒，表現(xiàn)出的姿態(tài)是溫和、恰當?shù)?，而非懲罰。強制權(quán)力使用的前提條件是雙方都知道規(guī)則，使用強制權(quán)力要恰當體現(xiàn)在：告知規(guī)則，違規(guī)警告，最后才是處罰的過程。處罰的強度要與違紀的嚴重性相匹配，處罰的范圍不能超出領(lǐng)導(dǎo)的職權(quán)范圍。
三、影響力使用的策略
從領(lǐng)導(dǎo)影響力的兩個來源來看，源于組織的領(lǐng)導(dǎo)影響力常被稱為權(quán)力影響力，它屬于硬權(quán)力，而源于個人的領(lǐng)導(dǎo)影響力則稱為非權(quán)力影響力，它屬于軟權(quán)力，兩者是相輔相成、互相滲透的，在不同環(huán)境條件下發(fā)揮的作用各有輕重，戰(zhàn)場上的指揮員多半使用硬權(quán)力，而宗教領(lǐng)袖主要依靠軟權(quán)力。因此，在使用兩種權(quán)力時，對象不同、環(huán)境不同，使用的策略也有差異性。
1.多用軟權(quán)力，少用硬權(quán)力
通常情況下，領(lǐng)導(dǎo)要多用軟權(quán)力，少用硬權(quán)力。沒有正式的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者存在的合法性和權(quán)威性得不到保證，充其量也就是個自然領(lǐng)袖，影響力無論是力度還是范圍都會受到限制。因此，組織資源給領(lǐng)導(dǎo)者帶來的強制影響力是不容置疑的，但在實際運行中。非權(quán)力影響力往往起著舉足輕重的作用。沒有非權(quán)力影響力，權(quán)力影響力是沒有基礎(chǔ)的，不被認可的權(quán)力影響力是有限的，甚至面臨喪失的危險，不淪什么類型的領(lǐng)導(dǎo)者都需要軟權(quán)力。只有建立在非權(quán)力影響力基礎(chǔ)之上的權(quán)力影響力，才有可能真正被下屬認可和接受。在組織中已經(jīng)得到一席之地，有權(quán)威支撐的情況下，領(lǐng)導(dǎo)要更加多地使用軟權(quán)力，對樹形象、攏人心，對外增強威懾力都有著不可忽視的作用。軟權(quán)力使用，硬權(quán)力備用，只有當下屬拒絕或不太愿意服從時，才用硬權(quán)力。軟權(quán)力是合作型的，硬權(quán)力是對抗型的，下級聽也得聽，不聽也得聽。硬權(quán)力不用不會減少，但一經(jīng)使用就是在消耗已經(jīng)存儲的內(nèi)力，好比是在消耗存儲在銀行里的存款。硬權(quán)力少用并不是不用，而是要把握度。通用電氣的CEO杰夫·伊梅爾特說：“就管理通用電氣而言，一年里有7到12次你必須堅持己見：‘你必須照我說的做?！绻?8次都這樣做，你就會搞得眾叛親離，變成光桿司令。要是只有3次這么做，那公司就會變成一盤散沙?！?/p>
2.軟硬權(quán)力交替使用
領(lǐng)導(dǎo)者過于強硬，會惡化上下級關(guān)系，但是過于軟弱，就會影響業(yè)績。所謂“好人當不了好領(lǐng)導(dǎo)”，其中隱含的一層意思是：如果領(lǐng)導(dǎo)一味地討好下屬，工作有可能推行不下去。一般情況下，是先禮后兵，先警告后處罰。如同交警在正常執(zhí)行公務(wù)檢查時被要求：先敬禮，后說理，再處理。如果是已經(jīng)發(fā)現(xiàn)問題，則可以先批評教育，后說理教育。領(lǐng)導(dǎo)過程實質(zhì)是處理人際關(guān)系的過程，與人交往中的原則同樣適合權(quán)力的使用。選擇“軟”或“硬”，應(yīng)視對象可接受的狀態(tài)而定。