管理寬度（向一名管理者匯報的人數(shù)）代表了企業(yè)架構(gòu)中的一個最基本元素。上至企業(yè)最高層，下到基層，管理寬度反映著一個企業(yè)在權(quán)力、職責、威望和獎勵方面的理念。在過去15年中，各個企業(yè)都希望拓寬管理寬度，這個想法產(chǎn)生的原因有兩點：他們認為必須這樣做，他們認為應該這樣做。讓我們來分析一下這兩種動機。
他們認為必須這樣做
2001年大衰退以及隨后幾年間管理者管理寬度的擴大，是因為企業(yè)受經(jīng)濟衰退影響縮減支出。通過擴大管理寬度來縮減成本，這個邏輯十分有吸引力；通過減少管理者數(shù)量，精簡企業(yè)，可降低管理者工資、福利和經(jīng)常費用中的變量，從而壓縮運營成本。但是，較大的管理寬度同財務績效之間的關(guān)系是模糊的，在虧損企業(yè)中，管理寬度通常相對較窄。隨著收入改善，管理寬度也逐漸擴大。然而，隨著績效進一步上升，拓寬的步伐卻停了下來。事實上，管理寬度變窄了，它從一名管理者直接負責約8名下屬變?yōu)榧s7.5名。此外，組織層級的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)結(jié)構(gòu)的扁平化并非一定伴隨著績效上升。來自歐洲的數(shù)據(jù)也表現(xiàn)出相似的不確定性。總的來說，虧損企業(yè)給每名管理者安排的下屬是8.5名。在收入增長不到5%的企業(yè)中，這個數(shù)字擴大至10.8名。在收入增長5%～20%的企業(yè)中，這個數(shù)字回落至9.0。
我們必須小心解讀這些數(shù)據(jù)。首先，當績效上升或下降時，這個分析并沒有追蹤一群企業(yè)的財務績效上升或者降低，因此我們未必能推斷出一個趨勢。同樣，我們確定因果關(guān)系時也必須謹慎。縮小管理寬度，增加企業(yè)層級，是否會促進績效增長？績效優(yōu)異的企業(yè)是否趨向于縮小管理寬度（或保持較窄的管理寬度）？這些問題非常有趣。然而，對我們而言更重要的問題是：在管理寬度發(fā)生變化時，員工的態(tài)度和企業(yè)績效究竟發(fā)生了哪些變化？稍后，我們會就此做更多討論。
他們認為自己應該這樣做
一些評論家說，擴大管理寬度和壓縮企業(yè)層級是商業(yè)進化不可避免的結(jié)果。他們還說，現(xiàn)代企業(yè)的進化已經(jīng)超越了官僚結(jié)構(gòu)。層級制度已經(jīng)過時（監(jiān)督職能因此也過時了）。此外，監(jiān)督較少的工作場所更容易適應工作環(huán)境的不斷變化——更高的質(zhì)量要求、更短的產(chǎn)品生命周期、國內(nèi)外競爭的增長和貿(mào)易、溝通和運輸方面的相關(guān)成本壓力。組織架構(gòu)師認定層級制度中的每一層都會減緩決策速度，增加成本——在一個競爭愈發(fā)激烈的市場中，這不是好事。
支持企業(yè)扁平化的人熱烈歡迎電子通訊的發(fā)展，將之視為簡化層級的推動者。一位評論家說：“過去我們需要層級，因為我們只有原始的通訊方式和信息處理能力。計算機、電子通訊，特別是互聯(lián)網(wǎng)，使得簡化一切成為可能。要應對越來越快的變化，扁平化組織是必需的。”組織結(jié)構(gòu)越扁平，工作團隊就更容易橫向溝通。因為信息不必向上傳遞至一位管理者，由他傳給另一位管理者，再向下傳遞，所以信息的傳遞速度更快。消除結(jié)點的溝通意味著直接、橫向地從人到人、從團隊到團隊的聯(lián)系：“比起節(jié)點信息傳遞方式，人與人之間的直接溝通更快，也更精確?！辈⑶遥瑥拇嗣恳粋€人都會更快樂。至少理論上是這樣。
管理寬度的真相
確定管理者崗位恰當管理寬度的唯一的方法是，用執(zhí)拗的眼光審視，在競爭戰(zhàn)略背景中，什么才是你真正希望管理者達成的。如果你認為管理者的存在僅僅是（乃至主要是）傳遞命令或為上級收集信息，那么你一定能找到完成這些任務的更優(yōu)方法。你會裁減管理者，擴大管理寬度，扁平化結(jié)構(gòu)，讓每個人都能直接接觸到信息。然而，如果你認為真正的管理者確實做了其他事情，使得員工產(chǎn)出提高，企業(yè)更加成功，那么你的做法將完全不同。你必須決策你希望管理者如何作貢獻，并相應地結(jié)構(gòu)化他們的工作。
我們從4個行動類別定義了管理者的績效：任務執(zhí)行、員工發(fā)展、促成交易和激勵變革。這些方面的高績效需要時間和能力。如果管理寬度太寬，則它們不太可能實現(xiàn)。讓我們考慮一下運輸、保健、化工和呼叫中心這四個行業(yè)的例子。
我們已經(jīng)知道西南航空(Southwest Airline)的管理者如何將員工視為顧客來對待。從這個角度出發(fā)，管理者竭盡所能幫助員工，使員工在滿意顧客和確保航班正常運營方面取得成功。西南航空的競爭力和財務成功，部分源自它對管理者角色的那種定位。后者在很大程度上又依賴于在員工和監(jiān)管者之間建立親密關(guān)系，這種關(guān)系需要相對較窄的管理寬度。在團隊關(guān)系緊密的西南航空公司，監(jiān)管者有責任貼近員工，在需要的時候與他們并肩工作，指導他們，并不斷給予反饋。西南航空只要求監(jiān)管者負責一個約9人的團隊。但在該項研究中的其他航空公司，監(jiān)管者的管理寬度最高可達40人。研究者發(fā)現(xiàn)，較窄的管理寬度與減少顧客投訴、高效率行李分揀和避免晚點強烈相關(guān)性。西南航空項目的首席研究員總結(jié)道：“我們的定量研究表明，總體來說，較寬的管理寬度在這種環(huán)境下得不到優(yōu)異的績效。我們的定性研究則進一步說明，能夠為公司提供長遠發(fā)展前景的是較小管理寬度和促動型監(jiān)管的結(jié)合……如果沒有促動型監(jiān)管，很難想象團隊能如何保持卓越績效。如果管理寬度過寬，團隊便缺少了高效團隊流程所必需的支持。”
以7家加拿大醫(yī)院為樣本，一個來自加拿大衛(wèi)生服務研究基金會(Canadian Health Services Research Foundation)的研究小組研究了護士的管理寬度。黛安·多蘭( Diane Doran)博士和艾米·桑切斯·麥卡琴( Amy Sanchez McCutchen)博士率領(lǐng)該研究小組，調(diào)查了管理寬度和領(lǐng)導風格對工作體驗（通過員工滿意度和人員流動率來反映）和業(yè)務成果（通過病人滿意度來測算）的影響。研究人員證實，能夠令員工產(chǎn)生高工作滿意度的是兩種典型的領(lǐng)導風格（變革型和事務型）。他們還發(fā)現(xiàn)，加大管理寬度會降低這兩種領(lǐng)導風格對護士工作滿意度的積極影響。此外，管理寬度變寬后病人的滿意度會下降，護士的流動率會更高。
這些發(fā)現(xiàn)提出了一個有趣的問題：如果管理寬度較大，管理者仍采取變革型領(lǐng)導風格，會發(fā)生什么？管理者的行為難道未戰(zhàn)勝員工人數(shù)嗎？加拿大的這些研究者發(fā)現(xiàn)，答案是沒有，更精確地說，不能。他們在研究摘要中寫道：“沒有哪一種領(lǐng)導風格能夠克服管理寬度大帶來的問題。具體地說，管理寬度越大，變革型和交易型領(lǐng)導風格對護士工作滿意度的積極影響越低……同樣，管理寬度大也會降低變革型和交易型領(lǐng)導風格對病人滿意度的積極作用。”很顯然，如果管理者的直接下屬太多，哪怕采用最先進的領(lǐng)導風格，其效果也會減弱。他們提出了一個簡單的解釋：“持續(xù)不斷地給數(shù)量龐大的一群員工提供領(lǐng)導力，并確保這個龐大團隊每天都高效地運作，這對人類而言是不可能的。”他們接著又說：“即使管理者擁有理想的領(lǐng)導風格，他們的管理寬度卻會干涉他們促進下屬、病人和團隊取得理想結(jié)果的能力。欲取得成功，護士長必須擁有一個最佳管理寬度，允許他們有充分時間與員工培養(yǎng)關(guān)系。”
另一項研究得出的是類似的結(jié)論：若管理寬度過大，即使是注重員工關(guān)系的監(jiān)管者也很難實施有效管理。該研究針對的是美國一家化學公司的生產(chǎn)團隊。在這項分析的幾年前，該公司實施了一個機構(gòu)扁平化和重組項目，以求消除管理層級。作為向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的一個環(huán)節(jié)，該公司還嘗試增加員工的授權(quán)。隨著管理結(jié)構(gòu)變得簡單，員工更多地承擔了安全委員會的職責。然而，相關(guān)利益卻被增加管理寬度所帶來的影響削弱。大的管理寬度常常同更不安全的行為和更多的事故關(guān)聯(lián)。研究人員總結(jié)道：“權(quán)限增大的潛在有利作用可能被工作團隊增大帶來的不利影響所抵消……如果領(lǐng)導者有太多的員工要管理，僅僅是給員工授權(quán)恐怕是不夠的?！表w?；輴偟难芯拷Y(jié)果也支持這個結(jié)論。我們研究了來自全球約150家公司的人力資本數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，隨著管理寬度變大，無論是員工敬業(yè)度、員工投入工作努力的意愿、抓住學習和職業(yè)發(fā)展機會的渴望，還是忠誠度，都會下降。
但是，那些管理寬度比競爭對手更小的企業(yè)又是什么情況？他們與主流背道而馳的做法是否為他們帶來了收益？西南航空給了我們一個例子。還有別的嗎？一家菲律賓的呼叫中心企業(yè)eTelecare給了我們另一個具有指導意義的案例。在呼叫中心行業(yè)，每監(jiān)管者負責多達20名員工的情況并不罕見。這是一個競爭激烈、成本壓力巨大的行業(yè)；最小化運營中的日常開支是呼叫中心企業(yè)的重要事項。但是，在eTelecare，客服代表與團隊負責人的比例為8：1，不到行業(yè)標準的一半。通過這樣的方式，公司的團隊負責人能夠從管理寬度過大的負擔中解脫，擁有更多的時間幫助員工發(fā)展服務技能和知識。在員工發(fā)展上的此般投入使得eTelecare能快速完善呼叫代表的技能。一些員工僅僅用了18個月，就從入門級員工一躍成為執(zhí)業(yè)證券銷售代表。憑借縮小管理寬度和關(guān)注人力資本，eTelecare重組了業(yè)務競爭結(jié)構(gòu)，在一個以主要關(guān)注成本的行業(yè)里展示了一種不同的身形。
構(gòu)建角色系統(tǒng)
應該很明顯的是，管理者的工作是一個系統(tǒng)——不過，令人驚訝的是，我們知道的公司中很少有人這樣認為。管理者的工作包括一系列相互聯(lián)系的活動，這些活動互相補充，最終促成個體和單位的績效。讀者可能會想：“你似乎在把所有的管理者職位都混為一談。現(xiàn)實世界的每個人都知道，隨著專業(yè)、行業(yè)、公司和職能的不同，管理者的工作內(nèi)容也各異?！贝_實如此，行業(yè)和職能影響重大。對于法務管理者、銷售管理者和水產(chǎn)養(yǎng)殖管理者或許有諸多共通的要求，但他們的職責也有許多區(qū)別。德保羅大學和密歇根州立大學的研究者廣泛調(diào)查了各種行業(yè)，想找出是什么因素影響了工作要求在以下三個方面的差異：概括（分析能力和普通認知力）、技能（特定工作的操作技術(shù)）、交際（與人交互和影響他人）。他們很自然地發(fā)現(xiàn)，對特定專業(yè)技能的要求隨著行業(yè)不同——從歸檔到喂魚——變化巨大。對概括和交際的要求在不同行業(yè)間的差別則小得多。研究人員稱，這兩類能力具有“通用性重要作用”。因此，盡管管理者的專業(yè)技能、工作流程和產(chǎn)出隨著行業(yè)和專業(yè)的不同而差別顯著，但基本的工作要求（和挑戰(zhàn)）仍是相同的。接下來，我們將提出一個管理者系統(tǒng)，其中包含各種管理者工作中大同小異的一套核心元素。在定義這個角色和它包含的要素的時候，我們會考慮靈活性問題，以響應特定行業(yè)和組織的獨特需求。
創(chuàng)建管理者角色模型需要首先定義要素，再設定這些要素如何運作。我們能通過以下假設來分析變量：
- 時間是一種零和要素，每個小時都只可使用一次。明天的時間安排能與今天的安排極為不同，但時間一旦被用掉，就不復存在。
- 若管理者全神貫注于直接產(chǎn)出，他們自然將比那些把時間花在其他地方的管理者生產(chǎn)出更多東西。此外，他們的技術(shù)專長會在實踐中精進。隨著時間的推移，他們個人的產(chǎn)出將會達到最大值。具備最強技術(shù)能力的管理者擁有最高的個人產(chǎn)能。
- 當管理者更多關(guān)注于人而非生產(chǎn)時，會發(fā)生幾項改變。當管理者在生產(chǎn)領(lǐng)域花費的精力減少，他的個人產(chǎn)出會下降。隨后魔法生效。在管理者用更多的時間訓練和發(fā)展員工后，員工的能力會得到提升。由于第一章提到的那些原因，他們的敬業(yè)度也會上升。隨著管理者在這些相關(guān)要素方面的經(jīng)驗增加，他的領(lǐng)導能力和管理能力也會提升。所有這些都有助于員工生產(chǎn)力的顯著增加，從而提升團隊的產(chǎn)出。
- 管理者花在監(jiān)督工作流程和對外聯(lián)系的時間會從多個方面有助于員工生產(chǎn)力的增加，譬如，增強工作的意義、更便捷地獲取有用信息、定期注入新鮮的思想。在這個要素上投入時間有助于團隊生產(chǎn)力的顯著提升。
- 行政工作是一項必要的活動，但最好有所限制。計劃、監(jiān)督、匯報和預算在某種程度上是重要的。大多數(shù)管理者說，他們希望減少花在這類工作上的時間。企業(yè)應當盡最大努力響應他們。
- 簡單地說，管理者的所有能力可歸為三類：管理能力（管理資源、流程和系統(tǒng)的必要能力）、領(lǐng)導能力（與他人建立關(guān)系并幫助他們朝一個特定目標前進所必需的關(guān)系能力）和技術(shù)能力（專業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)技能和知識）。當然，這三個類別能夠無限細分。此外，有人會說，這三個類別在很多地方存在重復。例如，培訓員工的專業(yè)技術(shù)需要同時具備這三類能力。提高管理者的技術(shù)能力僅僅有利于他的個人產(chǎn)出，提高他的領(lǐng)導能力和管理能力則將增加每個員工的敬業(yè)度和人力資本，從而提高每個員工的生產(chǎn)力。
- 員工在這個系統(tǒng)中的位置同樣可以用簡單的三個詞描述。勝任力，包括工作所需并在整個職業(yè)生涯中發(fā)展的知識、技能、才能和行為。角色，指工作所包含的任務和責任，以及員工獲得的現(xiàn)場決斷權(quán)。資源，包含完成工作所需的物質(zhì)、金融和信息資源。若管理者重視個體需求，比如，為他們創(chuàng)造富有吸引力的工作，認可他們的能力并不斷增加他們的自由和責任，提供獲得經(jīng)驗和智慧的機會，這三種要素就能最有效地結(jié)合。隨著角色變得豐滿，員工的生產(chǎn)力就會上升。同樣，在提高勝任力后，員工不僅能更好地完成自己的工作，還能為團隊內(nèi)和團隊間的工作規(guī)劃作出貢獻。也就是說，他們能夠做一些原本屬于管理者的工作。
- 管理寬度影響著管理者在團隊每個成員身上花費時間和注意力的能力。管理寬度如果超出了某個臨界點，管理者或許會沒有時間和員工說“早上好”，因為他需要沖出房間去“救火”。相反，管理寬度也可能太狹窄。我們的客戶中有一家保險公司，他們組織中的“一疊一”結(jié)構(gòu)激增。這是因為許多中層管理者擁有助理管理者，他們需要有人在他們參加接連不斷的會議時照看門店。該公司的組織結(jié)構(gòu)圖就像一片密集的森林，頂端是尖的，下面全是長桿。顯然，任何團隊的產(chǎn)出都是每個員工產(chǎn)量的總和。團隊成員越多，意味著產(chǎn)品和服務的產(chǎn)出也越多。此外，更快、更好的信息流使得企業(yè)結(jié)構(gòu)可以更扁平、管理寬度更大。但是，我們得確保與車和馬沒有本末倒置。更自由的信息流令管理寬度變大成為可能，更大的管理寬度卻不足以引發(fā)信息更自由的流動。同樣，管理寬度小的管理者也沒有被要求處理每個數(shù)據(jù)，再將它交到員工手中。換句話說，挑戰(zhàn)就是優(yōu)化管理寬度——盡可能地寬，以允許團隊擁有更多的人從事生產(chǎn)；盡可能地窄，以允許管理者幫助每一個人達到理想生產(chǎn)力。
同所有的系統(tǒng)一樣，各因素互相影響，有很多需要權(quán)衡之處。如何在權(quán)衡中做出選擇自然是一場“視情況而定”的游戲。倘若管理者的注意力從個人工作轉(zhuǎn)移到培訓員工和改進工作方法上，團隊的績效真正能夠提高多少？這要看具體的業(yè)務。與那些流程較簡單的業(yè)務相比，在技術(shù)要求更高、更復雜的業(yè)務中，管理者對這些方面的投入可能產(chǎn)生更大的杠桿效應。管理者花在培育團隊外部關(guān)系或公司外部關(guān)系上的時間能夠產(chǎn)生多大的杠桿效應？這取決于外來信息和幫助對增加團隊績效有多大的價值。例如，來自市場研究部的洞察能夠極大地提升銷售團隊的績效，研發(fā)部門則需要擁有外部網(wǎng)絡以分享研究成果。但是，我們發(fā)現(xiàn)，有時人力資源管理者會因為無止境地尋找外部標桿和最佳實踐信息而分心，工作偏離正軌。員工的知識和能力增長后，他的績效上升會帶來多大的附加值？這取決于工作種類和相關(guān)的學習曲線。有的工作，例如，接待人員，只需擁有幾個月乃至幾周的經(jīng)驗就能達到最優(yōu)績效。因此，來自管理者的早期培訓更加關(guān)鍵，會比在晚些時候的培訓更能影響員工的學習速度和熟練度。材料專家的學習曲線長得多。管理者若能夠幫助年輕的專家專注于效益最高的研究方向，盡快把想法推進到創(chuàng)收階段，則他能極大地增加研究團隊對收益的貢獻。管理者關(guān)注員工個人發(fā)展、工作自主權(quán)和參與決策等要素，對敬業(yè)度的影響又有多大？同樣，這要看初始敬業(yè)度的高低，還要看其他促進敬業(yè)度的因素處于何種狀態(tài)，比如，高管顯示出的對員工幸福感的關(guān)心程度。
把這些維度和附加說明裝入頭腦后，讓我們來考慮一下圖1和圖2描述的兩種工作。圖中用點和線表示管理者角色的構(gòu)成：時間分配，管理者和員工的能力和資源組成，管理寬度。圖1反映了一名偏重技術(shù)能力的管理者如何工作。我們稱她為技術(shù)女巫。她是團隊中技術(shù)水平最高的生產(chǎn)者。她的時間分配如圖所示：一半的時間用于直接生產(chǎn)，剩下時間中最大的一部分(25%)用于管理活動，其余的時間用來關(guān)注人、監(jiān)督工作流程以及保持對外聯(lián)絡。她的管理寬度比較適中，自身能力明顯偏向技術(shù)一側(cè)。投入到員工（假設有8名直接下屬，在她每周40個小時的工作時間中投入到每名下屬身上的平均時間僅僅為30分鐘）和工作流程監(jiān)督上的時間極少。這樣的結(jié)果是，團隊中的員工覺得他們的角色，以及他們對自身能力和績效的提高受到了限制。這樣管理者似乎會取得成功，特別是當她的目標和報酬主要集中在她的個人產(chǎn)出上時，更是如此。但她團隊中的員工就要遭殃了。事實上，她是犧牲了其工作團隊的生產(chǎn)力換得自己的生產(chǎn)力。這樣的工作方式不太可能會最大化凈收入，肯定不會對人力資本建設和提高員工敬業(yè)度有多大幫助。擴大管理范圍只會讓事情變得更糟。有一些時候，管理者減少對員工需求的關(guān)注會最終導致下屬員工生產(chǎn)力的降低，團隊總產(chǎn)出下降。
圖1：技術(shù)女巫
與技術(shù)女巫相反，人力之神（圖2）只將四分之一的時間用在直接的個人產(chǎn)出上，這足以讓他跟上技術(shù)潮流，保持可靠的專業(yè)性。他把40%的時間用于關(guān)注員工。這種時間分配法讓8名直接下屬每人每周得到了2小時的發(fā)展時間。這些時間不完全用于一對一的教練，有些被用于工作目標的小組討論、團隊學習會議，以及為每一名員工制定發(fā)展策略。約10%的時間被分配給改進團隊工作系統(tǒng)和構(gòu)建聯(lián)絡其他團隊的網(wǎng)絡。這名管理者的角色中最為杰出之處，在于他把超過50%的時間用在能夠增加個人和團隊生產(chǎn)力的活動（關(guān)注員工、監(jiān)督工作流程、對外聯(lián)絡）。
圖2：人力之神
我們已經(jīng)開發(fā)出一種方法，可以分析管理者角色各要素比重變化造成的影響。我們的計算表明，人力之神的結(jié)構(gòu)能夠比技術(shù)女巫的結(jié)構(gòu)多15%的產(chǎn)出。管理者領(lǐng)導能力和管理能力的比重增加后，員工的能力和自主權(quán)同步增長，這將為團隊績效帶來飛躍。真正的問題在于：什么樣的角色結(jié)構(gòu)對競爭優(yōu)勢的貢獻最為直接？什么樣的管理者工作設計方程式能讓任務完成的效率更高，讓員工更具才能，與薪酬更匹配，更容易適應變化，產(chǎn)出的效益更多？通過把管理者的能力和時間聚焦于改善員工績效和促進發(fā)展成長上，人力之神結(jié)構(gòu)達成了這些目標。潛在的競爭優(yōu)勢是顯而易見的：考慮到投資于員工的薪酬和福利，比起主要依賴管理者個人生產(chǎn)的方法，這種方式能夠得到更高的產(chǎn)出。
但是，我們怎樣才能知道一種角色結(jié)構(gòu)的產(chǎn)出真的比另一種結(jié)構(gòu)的更高？當然，分析的結(jié)果取決于其中的假設。特別是，按照人力之神的角色定義，它需要一名兼具領(lǐng)導力和管理力的管理者。這意味著該管理者需符合S區(qū)域的要求，知道如何靈活運用自己的分析能力和人際能力。然而，管理者對員工績效和工作流程效率的額外關(guān)注會引發(fā)產(chǎn)出的巨大增加——即使為這種影響設定一個相當保守的系數(shù)。隨著員工知識和能力的增長以及工作環(huán)境變得更加有利，管理者對員工需求的關(guān)注將產(chǎn)生乘數(shù)效應。當管理者投入直接生產(chǎn)的時間減少，損失的產(chǎn)出會迅速被員工產(chǎn)出的增長所彌補。
然而，生搬硬套的做法仍是不可取的。應該就你企業(yè)中不同的職能單位進行這種分析，找出什么樣的工作結(jié)構(gòu)能夠達到最優(yōu)的經(jīng)濟產(chǎn)出。歐特克( Autodesk)是一家世界領(lǐng)先的軟件提供商，專注于為制造業(yè)、工程建筑業(yè)以及傳媒娛樂業(yè)提供二維、三維設計軟件。它遵循的原則正是如此。2015年，為了分析如何提高銷售人員的生產(chǎn)力，歐特克做了一項調(diào)查，以確定績效出眾的銷售管理者如何分配時間。分析團隊發(fā)現(xiàn)，績效優(yōu)異者與他人的主要區(qū)別是，他們比別的管理者花了更多的時間培訓銷售代表。例如，在EMEA(歐洲、中東和非洲)銷售大區(qū)，績效出眾的管理者每周花在教練活動上的時間比其他管理者多兩個小時左右。明星管理者還把更多的注意力放在幫助銷售代表制定售前計劃和完成交易上，用更多的時間與其他職能單位協(xié)調(diào)。有關(guān)時間分配的分析顯示，其他一些關(guān)鍵渠道的銷售管理者（增值再銷售團隊）面臨著挑戰(zhàn)。管理、薪酬和售后跟蹤工作讓他們背負沉重負擔。并且，所有這些工作都讓位于一個目標在顧客和經(jīng)銷伙伴身上花盡可能多的時間。
歐特克采取分步方式改變銷售管理者的時間分配策略，提高他們對員工培訓的關(guān)注。該企業(yè)首先為管理者花費在教練上的時間設置了一個目標：每名銷售代表每月4小時（每名銷售代表每周1小時）。為了幫助管理者達成這個目標，公司與Inside Out Development公司合作，啟動一個名為“發(fā)展”（G.R.O.W：目標、現(xiàn)實、選擇和未來）的銷售管理者教練項目。該項目教會管理者，如何為每次與銷售代表的談話確立一個目標，如何評估目前的銷售狀況，明確關(guān)鍵挑戰(zhàn)，設計替代行動，并幫銷售代表選擇一套應對挑戰(zhàn)的行動方案。銷售管理者的工作描述被修改成強調(diào)有效教練。并非所有的管理者都能適應增加教練時間、提高教練質(zhì)量的要求。為此，歐特克免去了部分人的管理者職務(5%～10%)。不過，大部分人正逐漸實現(xiàn)每名銷售代表每月4小時教練時間的目標，銷售代表也察覺到了自己所受關(guān)注的提高。在這個方面，管理者效率的調(diào)查評分開始上升。正如歐特克的經(jīng)驗證實的那樣，要提高管理者的績效，首先要理解管理者的時間分配如何驅(qū)動他們的最終效率。