每一個成功的公司都有一個或一個以上的競爭優(yōu)勢，即那些讓公司的產(chǎn)品或服務區(qū)別于其競爭對手，從而提高市場份額的因素。例如，蘋果公司擁有富有創(chuàng)造力的員工來生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品；西南航空的人事政策保證了高效的員工群體，從而能夠保證每15分鐘一班的航班密度，并以此實現(xiàn)了成本領先的戰(zhàn)略目標。
競爭優(yōu)勢的類型
競爭優(yōu)勢可以有許多形式。對于一個制藥公司，也許是其研發(fā)團隊的才智及專利權就是他們的競爭優(yōu)勢。對于谷歌(Google)或聚友網(wǎng)(MySpace)來說，則是它們獨有的軟件系統(tǒng)。
隆戈豐田(Longo Toyota)的案例
一些管理者認為，員工多樣性會產(chǎn)生沖突和更高的成本。但是，位于加州埃爾蒙特市的隆戈豐田汽車銷售公司的所有者卻以員工多樣性(diversity)作為其競爭優(yōu)勢。隆戈在人力資源政策和管理實踐中，都鼓勵雇用和開發(fā)能說各種語言(從西班牙語、韓語到菲律賓塔加路語)的銷售人員。
由于實施這樣的人力資源戰(zhàn)略，隆戈成為了一個高利潤的汽車經(jīng)銷商。通過一個能說超過20種語言的60人的銷售團隊，隆戈的員工通過為埃爾蒙特及其多樣化的消費者群體提供服務，為公司創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。在其他商家的銷售人員員工流失率高達半數(shù)的情況下，隆戈通過強調(diào)一個內(nèi)部晉升政策來保留了90%的員工。隆戈還設法吸引更多的女性來就業(yè)。例如，隆戈任命一位銷售管理人員來為沒有經(jīng)驗的銷售人員提供他們所需要的培訓。在一個競爭對手可以很容易就模仿你的產(chǎn)品、陳列廳布置以及大多數(shù)服務的汽車銷售行業(yè)中，隆戈公司通過員工的多樣性建立了其獨特的競爭優(yōu)勢。
為什么人力資源很重要
在今天全球化經(jīng)營的環(huán)境下，要想擁有競爭對手不具備的機器、技術或流程是很難的。例如，隆戈豐田的銷售、維修、財務和廣告管理系統(tǒng)都幾乎與其他豐田汽車銷售商一樣。那隆戈是怎么變得卓越的呢？隆戈選擇了熟練的、有勝任能力的、有激情的、多樣化的并且決心為了公司利益貢獻其專業(yè)技能的員工來獲得其競爭優(yōu)勢。再比如豐田汽車制造的機械設備并不比福特好。那為什么豐田卻更加高效，汽車的質(zhì)量就更高呢？在位于肯塔基州列克星敦(Lexington，Kentucky)生產(chǎn)豐田凱美瑞(Camry)車型的工廠里，參觀者可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)過精挑細選并進行過高質(zhì)量培訓的流水線工人組成的小團隊正在檢查和評估他們自己的工作，甄選他們自己團隊的成員，與工程師和供應商溝通以提高零件的質(zhì)量，與工廠的高層管理者會面，并每年接受為期數(shù)周的培訓。豐田汽車的低成本和高質(zhì)量，是源自于有能力、有決心做到最好的自我管理團隊。豐田的人力資源戰(zhàn)略(例如，整整一周的員工甄選和測試，每年三周的培訓，以及激勵流水線團隊進行自我績效管理的運作方式)保持了他們的競爭優(yōu)勢。
換而言之，即使在技術密集的自動化工廠中，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的還是員工的技能和承諾水平(以及產(chǎn)生這些技能和承諾的管理機制)。一位來自哈佛大學的生產(chǎn)管理專家，研究了一些為了提高效率和靈活性而配置了自動化生產(chǎn)系統(tǒng)的制造公司。他這樣總結他的研究：
我研究中的所有數(shù)據(jù)都支持這樣一個結論：運作的靈活性首先取決于工廠的操作者本身，和管理者對他們進行培訓、評價，以及和他們溝通的程度。設備和計算機的因素則是第二位的。
戰(zhàn)略人力資源管理
隆戈公司、西南航空公司以及豐田公司都是通過進行戰(zhàn)略人力資源管理，來獲得能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的員工技能和行為。因此，我們說戰(zhàn)略人力資源管理，就是為了能夠使公司得到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的員工勝任力和行為，而制定、執(zhí)行人力資源政策的管理行為及人力資源管理的實踐活動。戰(zhàn)略人力資源管理的基本步驟很簡單。首先，確定戰(zhàn)略目標；其次，識別出實現(xiàn)這些目標所需要的員工技能和行為；最后，制定和執(zhí)行能產(chǎn)生企業(yè)所需要的員工勝任力和行為的人力資源政策和人力資源管理實踐活動。
人力資源戰(zhàn)略
管理者用“人力資源戰(zhàn)略”來指那些為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的人力資源管理政策和操作。例如，聯(lián)邦快遞的其中一個戰(zhàn)略目標是通過高忠誠度的員工團隊來實現(xiàn)卓越的客戶服務和高收益率。聯(lián)邦快遞的人力資源戰(zhàn)略源于該目標。這種戰(zhàn)略意味著需要通過人力資源管理工作來建立雙向的溝通；剔除不具備“以人為本”理念的潛在管理者；對所有的員工保證實現(xiàn)最大程度的內(nèi)部公平和員工保障；利用多種內(nèi)部晉升制度來讓員工最大程度地發(fā)揮出自己的潛力。圖3．5說明了人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略規(guī)劃和結果的相互影響。
西南航空公司的戰(zhàn)略人力資源管理案例
多數(shù)搭乘西南航空公司172號航班，從奧蘭多(0rlando)飛往路易斯維爾市(Louisville)的乘客，可能從來不會去想西南航空公司是如何將機票價格保持在如此低的價位上的。那些會去想一想的人可能會認為這是因為西南航空年輕的飛行員團隊或者燃料采購政策，但這些并不是最主要的原因。如果這些因素是導致西南航空票價低廉的主要原因，聯(lián)合航空和達美航空只需要復制西南航空的經(jīng)營模式就可以與其競爭了。
西南航空公司的真正秘訣在于其實施的人力資源管理戰(zhàn)略。我們之前講過，戰(zhàn)略人力資源管理就是為了能夠使公司得到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的員工勝任力和行為，而制定、執(zhí)行人力資源政策的管理行為及人力資源管理的實踐活動。那么西南航空的目標是什么呢？它最基本的目標就是在短途航線領域提供低價、便捷的飛行服務。那它又是怎么做到的呢？其中最有效的方法就是加快速度，實行15分鐘的轉(zhuǎn)場飛行，這樣就可以讓自己的飛機比競爭對手的飛機飛更長的時間。要實現(xiàn)如此快的調(diào)度，西南航空需要怎樣的員工勝任力和技能呢？他們需要那些同心協(xié)力，共同工作的地勤、登機服務人員以及飛行員。那么這樣的員工勝任力和行為又需要什么樣的人力資源管理政策和管理實踐活動與其相匹配呢？于是，一項基于高薪政策、靈活的工作分配方式、交叉培訓模式以及員工持股計劃的人力資源戰(zhàn)略就建立起來了。我們將其概括如下：(1)實行高薪政策、靈活的工作分配方式等一系列人力資源管理政策；(2)激勵充滿激情的工作方式、靈活的地勤和其他員工；(3)員工不遺余力地努力工作，讓飛機可以在15分鐘內(nèi)完成調(diào)度；(4)西南航空公司實現(xiàn)了其提供低價、便捷服務的戰(zhàn)略目標。
戴爾的戰(zhàn)略人力資源管理案例
戴爾的競爭戰(zhàn)略是成為成本領先的行業(yè)領導者。
戴爾的人力資源經(jīng)理應用多種人力資源戰(zhàn)略手段來支持戴爾的低成本目標。例如，戴爾的人力資源管理團隊通過網(wǎng)絡提供其絕大多數(shù)的人力資源服務。戴爾企業(yè)網(wǎng)中的一個經(jīng)理管理工具模塊包含了30份能夠自動生成結果的網(wǎng)絡輔助管理工具(包括經(jīng)理研究報告、招聘工具以及可以自動生成的員工工作分派表)。現(xiàn)在，經(jīng)理們可以在人力資源網(wǎng)絡工具的幫助下，自己完成從前由高薪的人力資源專員才可以完成的人力資源管理任務。企業(yè)網(wǎng)也可以讓戴爾的員工自助管理他們自己的401K養(yǎng)老金計劃，查看崗位空缺情況以及監(jiān)督他們自己的薪酬清單。這在很大程度上減少了管理這些活動的人力資源管理人員，從而降低了這些工作的成本。
四個重要的戰(zhàn)略人力資源管理問題
西南航空和戴爾公司的人力資源管理案例提醒我們，在設計制定戰(zhàn)略人力資源管理政策時，雇主需要記住以下4個關鍵問題：
- 全球化競爭要求質(zhì)量和績效持續(xù)提升，這要求大多數(shù)公司要基于整體或部分的員工建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。例如，我們在研究豐田時所提到的，那些能夠支撐高績效的所有要素(例如，那些基于生產(chǎn)流程的高技術團隊等)都來自于他們充滿激情和高技能水平的員工。
- 提升員工的績效是所有企業(yè)績效提升計劃的核心目標，雇主們都希望他們的人力資源經(jīng)理能夠在提高員工績效和組織績效的同時，提供可以被確切觀測到的，定量的證據(jù)。
- 員工績效的重要性決定了人力資源部門應該更多地參與設計公司的戰(zhàn)略，而不只是去實施戰(zhàn)略。以往的企業(yè)戰(zhàn)略更多的是由直線業(yè)務經(jīng)理們來設計制定的。但是現(xiàn)在，由于人力資源管理囊括了招聘員工、培訓和薪酬等方面的工作，高層管理者需要人力資源團隊也參與到設計戰(zhàn)略中來。
- 以上3點指明了作為一個人力資源經(jīng)理所需要的技能和訓練。他們需要對公司究竟如何創(chuàng)造價值的過程有一個深入的理解，換而言之，就是要了解公司是如何來賺錢的。人力資源經(jīng)理應該了解基礎的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且熟知會計、財務、生產(chǎn)和銷售運作情況。他們需要知道，是公司的哪些行動和流程在產(chǎn)品市場和資本市場創(chuàng)造了公司的價值。以及究竟是誰在為公司的成功運作這些計劃。只有那些有能力洞察公司秘密的人力資源經(jīng)理，才有機會參與到?jīng)Q策過程中來和高層管理者共同設計制定公司的戰(zhàn)略。