我們周圍的世界是不停變化的。企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際工作也是如此。整個(gè)20世紀(jì)，企業(yè)管理模式是依照天主教堂和軍隊(duì)的模式發(fā)展起來的。通用汽車公司是“典范”企業(yè)的最主要的原型，他的生命力非常驚人。艾爾弗雷德·斯隆的著作《我在通用汽車公司的歲月》被幾代商學(xué)院學(xué)生和管理人員視為經(jīng)典，這本書確立了金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)、等級(jí)制度、人事管理制度、自上而下的決策機(jī)制、機(jī)能和部門結(jié)構(gòu)以及職位權(quán)利。斯隆的書出版時(shí)專家政治論者大行其道，消費(fèi)者的呼聲被置之不理，企業(yè)情況相對(duì)穩(wěn)定，官僚式的領(lǐng)導(dǎo)司空見慣，股份制的概念還不被人所知。但是，現(xiàn)在是后工業(yè)時(shí)代，隨著所謂的“新經(jīng)濟(jì)”到來，新的企業(yè)管理模式開始漸漸浮出水面。由于全球性企業(yè)的發(fā)展和信息通訊革命的出現(xiàn)，與以前的管理模式相比，新的模式更能適應(yīng)各種變化。
新的管理模式具有連貫性，與此相比，以前的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)管理模式就變得不那么重要。在很多傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)中，自上而下的決策機(jī)制造就了專制的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、官僚式的企業(yè)文化、冗雜的領(lǐng)導(dǎo)層和死板的政策和措施。當(dāng)這些“古典式”的企業(yè)規(guī)模不斷增加時(shí)，它們就變得越來越自閉，沉迷于權(quán)力政治中，忘記了他們的支持者、客戶、競爭者和股東。很多企業(yè)都破產(chǎn)了。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式的落伍給我們提出的問題是：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)才適應(yīng)21世紀(jì)的發(fā)展？盡管做出有連貫性的預(yù)測會(huì)有困難，有趨勢(shì)已經(jīng)漸露端倪?，F(xiàn)在讓我們研究一下其中的三種趨勢(shì)。
從3C到3I
由管理、服從和區(qū)域化(三個(gè)詞的英文拼寫以C開頭)占統(tǒng)治地位的企業(yè)正在被注重觀念、信息和交流的企業(yè)所超越(三個(gè)詞的英文拼寫以I開頭)。在今天的商業(yè)界，人和程序已經(jīng)成為中心主題。在“網(wǎng)絡(luò)時(shí)代”，公司的興衰取決于能否吸引有專長的人才，好的人才是比資金還緊缺的資源。企業(yè)所需的人才要懂得如何進(jìn)行戰(zhàn)略性創(chuàng)新，應(yīng)具有企業(yè)家的頭腦和應(yīng)對(duì)全球經(jīng)濟(jì)的技術(shù)和實(shí)際知識(shí)。
我們現(xiàn)在正經(jīng)歷著工作模式的轉(zhuǎn)換。舊的思維模式側(cè)重于企業(yè)的穩(wěn)定，以國內(nèi)市場為導(dǎo)向(而不是國際市場)，以技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展，強(qiáng)調(diào)等級(jí)觀念，傾向于專制領(lǐng)導(dǎo)。新的思維模式是基于連續(xù)和不連續(xù)的變化而發(fā)展起來的，以全球市場為導(dǎo)向，面向客戶需求，倡導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)式的結(jié)構(gòu)，傾向于權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)(建立在尊重的基礎(chǔ)之上)而不是獨(dú)裁式的領(lǐng)導(dǎo)(建立在職位等級(jí)基礎(chǔ)上)。
這種范例的變化呼喚一種全新的企業(yè)的誕生。下面是幾種新的企業(yè)管理模式：“虛擬”企業(yè)(組成部門間關(guān)系松散)、“化學(xué)制劑”企業(yè)(新的合成元素在企業(yè)中不斷地發(fā)展)、“阿米巴蟲”企業(yè)(組成部分連續(xù)地分裂)。這類新型企業(yè)如維京航空公司、西南航空公司、高盛集團(tuán)，在這些企業(yè)中，等級(jí)不再那么重要。它們更平等而且充滿活力，而不是等級(jí)觀念森嚴(yán)、思維固執(zhí)呆板，許多這類企業(yè)富有創(chuàng)新精神，這使此類企業(yè)更具競爭力。此外，它們高度的靈活性，更趨向于實(shí)際行動(dòng)。正如一句廣告語所說的“要么加快速度，要么死亡”，正是認(rèn)識(shí)到速度在決策過程中所起到的重要作用。
從傳統(tǒng)的心理契約到可雇用性的矛盾
同新的范例一道而來的是“心理契約”的改變，這是一種涉及雇主與雇員之間的不可言傳只可意會(huì)的義務(wù)。在舊的企業(yè)管理模式中，心理契約意昧著用對(duì)公司的忠誠換取退休前的工作穩(wěn)定，退休后的優(yōu)厚養(yǎng)老金。我們的世界越來越不具連續(xù)性，讓企業(yè)履行心理契約的義務(wù)也變得更加困難。事實(shí)上，這種契約經(jīng)常被撕毀，哪一方都不再裝模作樣，雙方間的義務(wù)為了能適應(yīng)今天的環(huán)境正在被改寫。
那種像對(duì)父親般依賴的心理契約模式已經(jīng)行不通了。新的模式介于互相依賴(彼此競爭激烈的企業(yè)看中這一點(diǎn))和個(gè)人主義之間(這是伺機(jī)跳槽的雇員關(guān)注的)。今天的企業(yè)不再是雇員的保險(xiǎn)箱，“企業(yè)關(guān)懷”的概念不那么重要了(盡管還有員工援助計(jì)劃等項(xiàng)目)。這種雇用與解雇的文化，或者被稱為自主去留(“要么你留下來，要么你被炒”)當(dāng)然還不是普遍的，但也算正常。
隨著心理契約的失效，對(duì)公司的忠誠也失去了它的意義。信息時(shí)代的新型公司已經(jīng)接受了“可雇用性”的理念。這些公司提出的新的口號(hào)是“我們給你提供機(jī)會(huì)，你掌握你的事業(yè)?！眱?yōu)秀的公司職員不再盼望有條不紊的晉升和退休時(shí)的那份養(yǎng)老金。這樣的結(jié)果就是在雇主和雇員間產(chǎn)生了一種全新的、更成熟的(但也是不為人們所熟悉的)關(guān)系。這種新的關(guān)系鼓勵(lì)雇員們更積極地利用公司提供的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)(作為喪失忠誠性地?zé)o意中產(chǎn)生的副產(chǎn)品，這也激勵(lì)他們?nèi)ふ腋玫臋C(jī)會(huì))。
中國有一句諺語“授人以魚，不如授人以漁”。這個(gè)諺語暗示了可雇用性中的自相矛盾的方面：盡管企業(yè)給自己的雇員寬松的環(huán)境，它們?nèi)韵肓糇」蛦T。如果在某個(gè)企業(yè)中，有一種新的心理契約提供給雇員相當(dāng)?shù)挠?xùn)練和發(fā)展機(jī)會(huì)，如果雇員不斷提高自己的技能，可以在不同的公司供職，他們就可以將可雇用性的主動(dòng)權(quán)掌握在自己的手里，這樣雇員實(shí)際上就和雇主一起打造一份安全的職業(yè)。當(dāng)然，這是以雇主珍惜有技能并且有雄心壯志的雇員為前提的。同樣的道理，一個(gè)能提供很多培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)的企業(yè)更有可能留住它的雇員，因?yàn)樗軌驗(yàn)楦蓜艣_天的員工創(chuàng)造一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境。
這聽起來不錯(cuò)，但不幸的是，這種將雇員轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立合同工人的新的心理契約卻不能滿足人們依賴他人的基本的人性需求。除非這些需求通過其他方式得以認(rèn)同，人們會(huì)不可避免地感到同企業(yè)缺乏聯(lián)系；他們也不再相信企業(yè)是公正的。如果沒有真實(shí)的企業(yè)關(guān)懷，員工就會(huì)玩世不恭，和企業(yè)的關(guān)系疏遠(yuǎn)，企業(yè)的各層都會(huì)發(fā)生巨變。
現(xiàn)在比以前更加需要信息技術(shù)和銀行投資方面的管理人才，股市也帶來了新的財(cái)富，待在一個(gè)死氣沉沉的企業(yè)毫無吸引力。現(xiàn)在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)比以前任何時(shí)候都更需要想方設(shè)法將他們的人員留住。
從獨(dú)斷的家長式作風(fēng)到新型領(lǐng)導(dǎo)
已經(jīng)完成企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的領(lǐng)導(dǎo)同他們的前任相比扮演著不同的角色。他們不再是傳統(tǒng)的武斷的、有家長作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)。相反，除了CEO的身份外，他們還是“首席知識(shí)執(zhí)行官”，他們將知識(shí)從一個(gè)部門傳播到另一個(gè)部門。這類領(lǐng)導(dǎo)的典型代表就是通用電力公司的前任董事長杰克·韋爾奇。韋爾奇認(rèn)識(shí)到公司資產(chǎn)的多樣化、技術(shù)的流動(dòng)性和最好的實(shí)踐的重要性。
出色的CEO還要擅長講故事，用故事鼓舞手下人的士氣，將他們招至麾下。就如英國人最羨慕的商人理查德·布蘭森所說的那樣，“生意場上一切都是在做秀?！庇谑?，CEO就成為了“主演”，他們(通過日常生活，或是偶爾的舉動(dòng))強(qiáng)調(diào)應(yīng)該重視企業(yè)的將來。杰克·韋爾奇曾對(duì)他的下屬這樣說：“一個(gè)將頭對(duì)著CEO，將屁股對(duì)著客戶的企業(yè)是沒有未來的。”
新型企業(yè)的CEO也是企業(yè)及其架構(gòu)的“總設(shè)計(jì)師”。ABB公司的創(chuàng)始人珀西?巴奈維克對(duì)尋找新路子發(fā)展企業(yè)很在行。當(dāng)時(shí)他通過最大的跨國兼并手段創(chuàng)立了ABB公司，這是一個(gè)真正意義上的跨國公司，在130個(gè)國家擁有23萬員工，1300個(gè)法人實(shí)體和5000個(gè)利潤中心。他管理的基本理念是一個(gè)公司(及公司內(nèi)的每一個(gè)員工)要全力滿足客戶的需求。據(jù)說他曾說過“取悅”客戶就如同和一只500磅的大猩猩做愛一樣困難，你在它準(zhǔn)備好的時(shí)候卻停下來了。在他看來。接近客戶的方法是建立小的單位，因此，傾向于“在大公司中創(chuàng)建小公司”。他想創(chuàng)建跨國公司是那種全球化思維、區(qū)域化運(yùn)作的模式。為了激勵(lì)他的下屬多干少說，他說：“大體正確總比完全錯(cuò)誤好?！?/p>
CEO們不僅要做首席的戰(zhàn)略家，還應(yīng)做“首席鼓動(dòng)家”。諾基亞的喬馬·奧里拉正是這樣一個(gè)令人羨慕的領(lǐng)導(dǎo)。作為一個(gè)擁有幾十億美元資金的成立不久的公司領(lǐng)導(dǎo)，他當(dāng)初是以經(jīng)營生產(chǎn)各種紙張和橡膠靴起家的。他將自己的工作視為“與人溝通的商業(yè)活動(dòng)”。而他正是“首席鼓動(dòng)家”。系統(tǒng)公司的約翰·錢伯斯扮演的是“總教練”的角色。他將自己的工作看作讓他的員工“待在田野中”，按時(shí)給他們充足的機(jī)會(huì)。像錢伯斯這樣的領(lǐng)導(dǎo)花費(fèi)大量的時(shí)間用于培訓(xùn)、發(fā)展并幫助員工，以使他們面對(duì)新的全球經(jīng)濟(jì)帶來的極大壓力時(shí)能應(yīng)對(duì)自如。
隨著企業(yè)中等級(jí)架構(gòu)和阿諛奉承現(xiàn)象的減少，組織結(jié)構(gòu)的增加，今天的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該更加重視工作程序而非他們的前任領(lǐng)導(dǎo)方式，這意味著應(yīng)該加強(qiáng)與客戶關(guān)系的建設(shè)和多種任務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作能力。而且，跨國企業(yè)的復(fù)雜性也要求領(lǐng)導(dǎo)們簡化并加快決策的過程(這樣就可以防止瓶頸現(xiàn)象的出現(xiàn)，而企業(yè)的上層正是瓶頸)。
盡管加快這些程序的改革需要有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)，但是我們還應(yīng)該牢記一條秘訣：雖然，企業(yè)已將工作的重點(diǎn)放到了網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)建設(shè)上，人與人之間的等級(jí)制度也已經(jīng)廢除，企業(yè)中的人際關(guān)系平等，但是企業(yè)仍需要有一定的權(quán)威和規(guī)矩。如果沒有一套明確的規(guī)定和程序，任何一個(gè)企業(yè)都不可能正常運(yùn)作。而且，等級(jí)觀念是人類生活中復(fù)雜而不可缺少的一部分，人類離了它也是不行的。