任勞任怨表示員工甘愿為機(jī)構(gòu)多作貢獻(xiàn)。事實(shí)上，即便員工不這樣做，他們也不會(huì)受到懲處。我們常把這種現(xiàn)象稱為“超額完成本職工作”。這種行為在各個(gè)機(jī)構(gòu)中都可以見到。任勞任怨的人群比例是衡量領(lǐng)導(dǎo)能力的重要標(biāo)志之一。一些人在工作上比同事更加努力，這就是一種任勞任怨的表現(xiàn)。英明的領(lǐng)導(dǎo)者知道如何鼓舞眾人超額完成本職工作，如何塑造出活力四射、積極向上、執(zhí)著進(jìn)取的機(jī)構(gòu)。
在培養(yǎng)任勞任怨的員工方面，普雷斯頓卡車公司的前總裁維爾·波特堪稱典范。由于經(jīng)濟(jì)蕭條，該公司的一名卡車司機(jī)曾面臨失業(yè)危險(xiǎn)。他沒有怨天尤人，也沒有自暴自棄。相反，他穿上西裝打上領(lǐng)帶，開始登門拜訪社區(qū)中一些潛在的客戶。他這樣做并不是因?yàn)楣芾碚咭笏绱恕Ｊ聦?shí)上，管理者事先也不知道他有這樣的打算。這種例子還有很多。一個(gè)雪天，公司的車輛遭遇了故障。另外一名卡車司機(jī)用自己的敞篷小貨車完成了送貨任務(wù)。
縱觀軍事歷史，個(gè)人自發(fā)的行為和英雄壯舉鑄就了無數(shù)次的勝利。盡管這些故事的主角通常都是領(lǐng)導(dǎo)者及其部隊(duì)，但是取得勝利的關(guān)鍵是那些英勇作戰(zhàn)的士兵。同理，如果沒有其屬下心甘情愿的奉獻(xiàn)，那么很多政治領(lǐng)導(dǎo)人都無法名垂青史?！八麄儗⑼睦锶ィ课冶仨氁龑?dǎo)他們！”這條古老的諺語孕育著無限的真理。在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者面臨的艱巨任務(wù)不是鼓舞員工而是引導(dǎo)員工。
任何公司都有任勞任怨的員工。在許多公司里，員工總體表現(xiàn)平平。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)抱怨：“為什么他們不能做到任勞任怨呢？’’很顯然，在他們眼里，卓越的員工才是標(biāo)準(zhǔn)。他們正在用這一標(biāo)準(zhǔn)衡量其他員工。事實(shí)上，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)以卓越的員工為參照標(biāo)準(zhǔn)，也不會(huì)因此而批評(píng)其他員工。
與員工的業(yè)績相比，一些公司的經(jīng)理更關(guān)注員工的行為是否一致。領(lǐng)導(dǎo)者往往不會(huì)研究員工的行為和業(yè)績之間的關(guān)系。相反，他們會(huì)根據(jù)個(gè)人喜好提出一種行為并期望員工們效仿。在我們?cè)?jīng)服務(wù)過的一家公司里，其纖維生產(chǎn)車間的工人通常輪班進(jìn)行工作。該車間一個(gè)工人的業(yè)績比同事高出了20％。然而，同事們卻抱怨說每次輪班工作中他都提前兩個(gè)小時(shí)結(jié)束。經(jīng)理批評(píng)了他并要求他“像其他人一樣工作到最后一刻”。從此，他的業(yè)績迅速下降，最終和同事持平。當(dāng)問及原因時(shí)，他解釋說自己總是利用每次輪班工作中的最后兩個(gè)小時(shí)做些準(zhǔn)備工作，比如整理物資、檢查設(shè)備、清掃衛(wèi)生等等。這樣，第二天一早，他就能夠迅速而順利地開始工作。主管允許他恢復(fù)以前的工作習(xí)慣之后，他的業(yè)績迅速提升，甚至比同事高出了25％。這個(gè)事例表明：領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)盲目地堅(jiān)持某些原則以至于忽視了某些有益的行為。否則，員工的業(yè)績會(huì)大幅下降。
在優(yōu)秀的公司中，領(lǐng)導(dǎo)者把杰出的員工當(dāng)作分析的對(duì)象，而不是衡量其他員工的標(biāo)準(zhǔn)。這名員工在哪些方面與眾不同？他的行為有哪些獨(dú)特之處？為什么他的行為不同尋常？他受到了哪些環(huán)境因素的影響？這些因素可以影響其他員工嗎？他會(huì)積極參與機(jī)構(gòu)的改革嗎？科學(xué)研究告訴我們：行為受其結(jié)果影響。因此，我們希望能夠揭示優(yōu)秀的行為受到哪些結(jié)果的影響。一旦答案揭曉，機(jī)構(gòu)會(huì)創(chuàng)造類似的環(huán)境，打造更多杰出的員工。
任勞任怨的行為是鼓勵(lì)的產(chǎn)物，而不是懲戒的結(jié)果。在鼓舞人心的環(huán)境中，也就是說，當(dāng)員工能從個(gè)人的工作中獲益時(shí)，其行為就能夠持久。只要利益真實(shí)可見，員工就會(huì)堅(jiān)持不懈。如果領(lǐng)導(dǎo)者希望借懲處來鞭策員工，那么員工可能會(huì)較從前更加努力工作。但是，這種努力能否長久很值得懷疑。員工當(dāng)然都非常渴望逃避懲罰。因此，長期的威脅和警示只會(huì)導(dǎo)致員工被迫服從，而不是甘心付出。我們很難確定員工的行為何時(shí)屬于甘心付出，何時(shí)屬于被迫服從。盡管鼓勵(lì)與懲戒都會(huì)促使員工更加辛勤地工作，但是只有鼓勵(lì)才能使機(jī)構(gòu)永葆活力、積極向上、執(zhí)著進(jìn)取。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不僅要鼓勵(lì)直接的下屬，而且要確保機(jī)構(gòu)中所有的員工都能得到有效的鼓舞。激勵(lì)可以來自工作本身，也可以來自管理層或領(lǐng)導(dǎo)者。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須制定完善的激勵(lì)體系。該體系能夠促使經(jīng)理發(fā)掘員工的潛能。如果工作帶來的痛苦比快樂多，那么領(lǐng)導(dǎo)者必須使用適當(dāng)?shù)募?lì)手段，從而有效地削減痛苦。比如，在戰(zhàn)爭中，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)士兵說：與攀登懸崖的意義相比，出生入死的風(fēng)險(xiǎn)微不足道。在政治競選中，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)工作人員說：與贏得選舉的勝利相比，候選人身上的缺點(diǎn)微不足道。在商業(yè)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者可以對(duì)員工說：與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)相比，員工經(jīng)歷的痛苦，比如失去了很多個(gè)人的時(shí)間、與供應(yīng)商有過節(jié)、與其他部門和同事有矛盾等等，都微不足道。
在等級(jí)分明的機(jī)構(gòu)中，如果領(lǐng)導(dǎo)者希望打造任勞任怨的員工，那么他們將面臨更大的挑戰(zhàn)。這是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者必須通過手下的經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)這一目的。多個(gè)管理層都會(huì)使這一任務(wù)變得更加復(fù)雜——因?yàn)槊课唤?jīng)理都會(huì)自行決定傳達(dá)給下屬的信息。我們并不是說經(jīng)理與領(lǐng)導(dǎo)者計(jì)劃不同、理念相左，也不是說經(jīng)理故意阻撓上級(jí)的工作——盡管這些情況確實(shí)存在，也確實(shí)會(huì)使管理變得更加復(fù)雜。我們的意思是：要想正確地理解他人的信息非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者必須竭盡全力將信息傳達(dá)給直接下屬，同時(shí)也要確保同樣的信息能夠傳達(dá)給機(jī)構(gòu)中的所有成員。這個(gè)任務(wù)異常艱巨。