現(xiàn)在外部招聘很盛行，所以花點時間更加仔細(xì)地思考一下它與生俱來的局限性是非常值得的。
與早期的一些措施相比，外部招聘這種方式相當(dāng)簡單，因此在20世紀(jì)80年代普遍流行起來：當(dāng)有職位空缺時，公司不再需要像以前那樣組織花哨的人才培養(yǎng)活動，就能“及時”招聘到需要的管理人員。而且，公司不需要花費時問和金錢給這些管理人員傳授技能，培養(yǎng)他們的工作能力，也不需要保留發(fā)展職位，并就如何成為一名經(jīng)理人給他們提供指導(dǎo)。這些工作完全可以在公司系統(tǒng)之外進(jìn)行重組。由于培養(yǎng)費用是在前任雇主那里發(fā)生的，用會計術(shù)語說這些費用就是“沉沒成本”，新雇主只需要按市場價給管理人員發(fā)放工資。而且由于市場上管理人員供應(yīng)充足，市場工資受到抑制，比內(nèi)部培養(yǎng)成本低得多。因此，只要外部勞動力市場充足，企業(yè)就能比較容易地實現(xiàn)供需匹配。
但是依照這樣的方式發(fā)展，外部招聘將帶來員工留用問題，增加了內(nèi)部發(fā)展的風(fēng)險和成本。如果人才外流到?jīng)]有對員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司，投資發(fā)展后備人才的企業(yè)會因此而損失慘重。正因為如此，沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)的公司才能夠支付更高的工資。用經(jīng)濟(jì)學(xué)語言來說，這是一個典型的“不完全契約”例子：原來的雇主對雇員進(jìn)行前期投資，希望通過雇員的良好業(yè)績補(bǔ)償投資。
雇員投入雇主為他們安排的工作中，付出與個人發(fā)展相關(guān)的努力，保障個人的提升利益。但是，這個契約不明確。當(dāng)雇主首先通過解雇員工而打破這個協(xié)議時，雇員開始對此提出質(zhì)疑，為什么他們不可以利用這個不完全契約呢？如果雇主可以根據(jù)需要解雇管理人員，那么當(dāng)形勢有利于雇員時，為何他們不可以調(diào)動工作呢？所以，員工留用問題當(dāng)然是雇主引起的，因為是他們首先給來自其他公司的后備人員提供工作崗位，并雇傭這些人員。
◎來自信息技術(shù)行業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)
當(dāng)雇主放棄了有體系的人才管理工作，轉(zhuǎn)而依靠“即時制”模式從外部招聘人才時，會發(fā)生什么情況？信息技術(shù)(簡稱IT)行業(yè)給我們提供了看待這個問題的方法。IT方面的工作在20世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)爆炸中發(fā)揮了重要作用，現(xiàn)在IT技術(shù)對大多數(shù)公司的成功都是至關(guān)重要的。鑒于此，在IT職業(yè)中，特別是生產(chǎn)IT產(chǎn)品的公司里的IT工作中，尤為值得注意的是大多數(shù)雇主并沒有在人才管理上付出多少努力。
早期，IT業(yè)由實施傳統(tǒng)的人才管理模式的大公司支配，尤其是IBM公司，還有其他的公司，比如惠普、斯佩里(Sperry)和Univac。70年代末80年代初，位于波士頓128號公路地區(qū)的新生代公司引領(lǐng)著IT業(yè)的發(fā)展，這些公司包括：王安公司(Wang)、通用數(shù)據(jù)公司(Data General)，特別是數(shù)字設(shè)備公司(Digital Equipment Corporation)。這些公司實施傳統(tǒng)的人才管理實踐，公司完善的規(guī)劃模式以內(nèi)部培養(yǎng)為基礎(chǔ)。
20世紀(jì)90年代迅猛發(fā)展的硅谷采取了不同的新舉措——根據(jù)需要，雇用公司外的技術(shù)力量，通過提供股票期權(quán)和令人興奮的項目吸引人才。這些公司里的大部分人才來自更大的傳統(tǒng)的公司，例如仙童公司(Fairchild)、惠普公司和IBM公司。硅谷公司最終在產(chǎn)品市場，尤其是128號公路附近的市場上，戰(zhàn)勝了更多傳統(tǒng)的公司。他們的成功在很大程度上歸功于依靠外部招聘迅速發(fā)展起來的能力。他們直接從競爭對手那里招聘人才，不需要進(jìn)行人才培養(yǎng)的前期投資，因此可以推斷，這種能力在他們的成功中起到了關(guān)鍵作用。
硅谷的成功把外部招聘的模式帶到了其他的IT公司。傳統(tǒng)的老企業(yè)的人才供應(yīng)逐漸縮水，當(dāng)所需的IT技能發(fā)生變化時，雇主開始把大學(xué)里的IT項目作為目標(biāo)。此時，人才管理“即時制”戰(zhàn)略的弊端明顯表現(xiàn)出來：雇主受到易波動的勞動力供應(yīng)情況的支配?？焖倩仡櫼幌伦訧T業(yè)繁榮以來的種種跡象，就能說明外部招聘帶來的風(fēng)險。
進(jìn)入IT業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生的實際收入在1986年達(dá)到頂峰，然后開始下降，這與IT部門縮減規(guī)模和1991年的經(jīng)濟(jì)不景氣恰巧吻合。1991年的經(jīng)濟(jì)不景氣給了IT業(yè)重重一擊。這個時期似乎IT業(yè)T人供應(yīng)過剩，尤其是高端職位的人員供應(yīng)過剩。不管公司需要什么技能，都能從外部市場雇傭到。
20世紀(jì)90年代中期，有IT學(xué)位和專業(yè)的畢業(yè)生數(shù)量呈下降趨勢，這正是對自1992年以來的IT行業(yè)就業(yè)市場冷清的反應(yīng)。隨著IT市場逐漸升溫、火爆，一小批畢業(yè)生開始加入IT業(yè)，90年代中期，市場開始再次紅火起來，高工資是這個時期最顯著的標(biāo)志。然而雇主在尋找他們需要的人才時遇到了困難。這個時期，大約只有一半的IT專職人才有IT相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)士學(xué)位，編程崗位上只有約10％的人有學(xué)士學(xué)位。因此，IT領(lǐng)域里非學(xué)位的技術(shù)證書凸顯出其重要性，變成了比高等教育學(xué)位證書還重要的證明某人lT技能的手段。在信息技術(shù)領(lǐng)域，一些大的認(rèn)證機(jī)構(gòu)已經(jīng)頒發(fā)了兩百萬個證書，證明某人在該領(lǐng)域的技能。這些認(rèn)證機(jī)構(gòu)中，許多都是IT公司，比如思科公司(Cisco System)和微軟公司。有些公司給獲得這些證書的員工支付相關(guān)費用，但是隨著時間的推移，大的趨勢通常還是員工依靠個人努力，從以營利為目的的專門的培訓(xùn)學(xué)校獲取相關(guān)證書。
雇主很難尋找到他們需要的人才，因此經(jīng)常怨聲載道。他們呼吁公共政策以擴(kuò)大移民和高等教育計劃的形式給他們提供幫助。雇主還發(fā)現(xiàn)，其他公司的外部招聘政策給他們自己的公司帶來了人才留用問題。在這些公司里，軟件工程師的更替率平均每年約為40％，為了留住人才，雇主開始轉(zhuǎn)向一系列精心設(shè)計的激勵和“首選雇主”(employer of choice)計劃。
隨著工資的增長，就業(yè)機(jī)會的增多，以IT相關(guān)領(lǐng)域為專業(yè)的學(xué)生數(shù)量急劇反彈，1996～1997年增長了40％，1997～1998年增長了39％。這些大學(xué)生幾年后就涌入了勞動力市場。遺憾的是，2001年高科技市場快速緊縮，而此時也是大批畢業(yè)生進(jìn)入勞動力市場的時間，于是引發(fā)人才大量過剩，人員工資下降。當(dāng)雇主不得不依靠大學(xué)院校培養(yǎng)他們所需的人才時，問題隨即產(chǎn)生：人才供應(yīng)已經(jīng)不在他們的控制范圍了。企業(yè)對市場信號反應(yīng)滯后。
另一方面，當(dāng)組織需求發(fā)生變化，需要引進(jìn)新型人才時，該模式要求原來的人才必須離職，IT行業(yè)里幾乎不存在再次培訓(xùn)。因此當(dāng)需求發(fā)生變化時，IT雇主往往在雇員中掀起層層波瀾。90年代，雇員辭職和員工脫離編程職業(yè)帶來的職位空缺在數(shù)量上超過了網(wǎng)絡(luò)編程新崗位。對全美大學(xué)畢業(yè)生的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，畢業(yè)20年后(大多數(shù)人已經(jīng)到了四十幾歲的年齡)，土木工程專業(yè)的畢業(yè)生中，有52％的人還堅持在本領(lǐng)域工作，但是只有19％的計算機(jī)科學(xué)專業(yè)的畢業(yè)生留在本領(lǐng)域工作。36％的畢業(yè)生離開了計算機(jī)編程領(lǐng)域，到其他行業(yè)謀職。
喬治梅森大學(xué)(George Mason University)的一個研究發(fā)現(xiàn)，所有意欲調(diào)換工作的IT業(yè)員工是其他行業(yè)有此意愿員工人數(shù)的兩倍。這種人員更替部分地說明了兩個事實：第一，當(dāng)專業(yè)技能陳舊時，想要繼續(xù)留在本公司的機(jī)會微乎其微；第二，這些崗位缺乏發(fā)展通道，程序員一直擔(dān)任程序員，直到他們的技能過時，然后他們就不得不轉(zhuǎn)行做其他的事情。
斯坦福大學(xué)從事軟件行業(yè)研究的埃馮·巴爾(Avron Barr)和雪莉·特斯勒(Shirley Tessler)指出，至少在一些行業(yè)領(lǐng)軍公司里，管理方相信，開發(fā)軟件的關(guān)鍵能力在于吸納更多有能力的雇員，公司沒有必要對他們進(jìn)行更好的管理。丹尼斯·李(Denis M．S．Lee)教授研究了與高科技雇員相關(guān)的工作，發(fā)現(xiàn)管理方僅僅是把他們領(lǐng)進(jìn)門，然后就不管了。
公司把重點放在雇傭大學(xué)畢業(yè)新生上，會給老員工造成負(fù)面影響。很多關(guān)于IT勞動力的研究都說明了這樣一個事實：雇主更喜歡年輕的員工，而且在有些情況下，雇主傾向于采取行動保護(hù)年輕人。在《信息周刊》對IT管理者的調(diào)查中，只有2％的管理人員說他們愿意雇傭有10年以上工齡的員工?！毒W(wǎng)絡(luò)世界》所做的另外一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年齡在20～30歲的受調(diào)查者中，只有13％的人說他們愿意雇傭40歲以上的人。
擁有豐富從業(yè)經(jīng)驗的IT從業(yè)者所獲得的回報日趨減少，表明現(xiàn)在的雇主并不怎么看重經(jīng)驗。即使在IT工人失業(yè)率較低的時候，失業(yè)期自1998年以來也一直在延長，這與下面這個觀點基本保持一致：年齡較大的工人最容易失業(yè)，他們正處在尋找新工作的艱難時期。在下崗的電子、電氣工程師中，可能只有一部分人在IT部門工作。他們中只有4％的人說，在1998年緊俏的勞動力市場中很容易找到一份新工作；76％的人認(rèn)為年齡是他們尋找工作的最主要障礙，而且年齡越大的人認(rèn)為找工作越困難。
◎來自其他行業(yè)的經(jīng)驗
20世紀(jì)90年代末，IT行業(yè)以外的眾多雇主似乎都得出了這樣一個結(jié)論：依靠外部招聘解決人才之需已經(jīng)不可行。有些雇主開始考慮尋找替代辦法，試圖在內(nèi)部建立人才清單。如此一來，人才管理就完成了一個歷史循環(huán)——從內(nèi)部培養(yǎng)到外部招聘，再回到內(nèi)部培養(yǎng)上。高品集團(tuán)(Co—Op—erative Group)是倫敦一個擁有5萬名員工的聯(lián)合企業(yè)，該企業(yè)在報告中指出，它們80％的管理職位一直都是依靠外部的獵頭公司來補(bǔ)充人才。但是首席執(zhí)行官馬丁·博蒙特(Martin Beaumont)描述了公司目標(biāo)的急劇轉(zhuǎn)變，從外部招聘的員工質(zhì)量的不確定性是造成這一結(jié)果的部分原因。他說：“我們的目標(biāo)是，70％的任命來自內(nèi)部?！边@大大逆轉(zhuǎn)了以前的觀點。
加拿大人力資源觀察家也描述了同樣的情景：20世紀(jì)80年代最受推崇的公司是那些從“組織人”模式向“撒手不管”和“即時制”模式轉(zhuǎn)變最快的公司。但是現(xiàn)在，公司認(rèn)識到發(fā)展員工是他們自己的事情。如此看來，理想的模式似乎應(yīng)該是：制訂能夠提前預(yù)測職位空缺的計劃，并在內(nèi)部擁有能夠隨時補(bǔ)缺的后備人員；這樣，當(dāng)有空缺職位出現(xiàn)時，可以避免不得不從充滿不確定性的外部人才庫挖掘人才。詳細(xì)的計劃和內(nèi)部后備人才的發(fā)展旨在達(dá)到上述目標(biāo)，然而，1981年之后該模式瓦解。如此看來，外部招聘和舊的內(nèi)部培養(yǎng)模式在當(dāng)前都已經(jīng)不合時宜。