縮小規(guī)模指的是公司為了適應(yīng)市場變化將規(guī)模變小的過程。雖然縮小規(guī)模意味著資產(chǎn)的縮減，但是，并不(像批評(píng)家所說的那樣)僅僅是人類資產(chǎn)的減少。
人們還使用其他的詞來區(qū)別此概念以及它與殘酷的工作削減之間的不同，例如，冗員裁減和重組之間的區(qū)別。被任命為這家大型咨詢公司總裁后，在美國國際商用機(jī)器公司(IBM)的年度報(bào)告中，郭士納說：“我參與后不久，我的首要任務(wù)就是盡快迅速地進(jìn)行公司冗員裁減。”
20世紀(jì)80年代末和90年代初是公司實(shí)行縮小規(guī)模戰(zhàn)略最激烈的時(shí)期，僅僅在美國，1987年后的10年內(nèi)大約有300百萬至500百萬人因?yàn)楣究s小規(guī)模而失業(yè)，主要是砍掉企業(yè)中層管理人，因?yàn)樵絹碓郊ち业母偁幒托畔⒓夹g(shù)發(fā)展不需要人的密碼。
有些人把此看作是回歸以往的組織結(jié)構(gòu)，彼得·德魯克在1988年寫的一篇文章里寫道，以信息為基礎(chǔ)不設(shè)中層管理人的成功大型組織的最好的實(shí)例是英國在印度的公民管理局，管理人員從來未超過3 000名，大部分是30歲以下的年輕人。每位政治秘書(很高的職位)下面至少有100個(gè)人直接向他匯報(bào)工作，這是“權(quán)力范圍學(xué)說所允許的很多倍”。德魯克又補(bǔ)充說，管理的效果很好，“主要是因?yàn)檫@種管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)能保證每個(gè)成員都能得到所需信息做好工作?！?/p>
到了20世紀(jì)90年代末期，人們強(qiáng)烈反對縮小規(guī)模，公司開始懷疑自己是否做得太過分了。至此，他們都覺得縮小規(guī)模有很大的弊端。首先，這樣做使組織覺得擔(dān)憂恐慌。那些有工作選擇機(jī)會(huì)的人都辭職了，他們的雇主不得不重新使用被稱作“狂歡和清除”的過程。雖然縮小規(guī)?？赡塬@得短期底線效益，但是留任員工的忠誠度、士氣和(也許)生產(chǎn)率會(huì)遭到長期的破壞，因此而得不償失。
1995年，美國管理協(xié)會(huì)(American Management Association)在1 000個(gè)公司中調(diào)查縮小規(guī)模的效果，自1990年以來曾減員的公司中只有48％家說他們的效益因縮小規(guī)模呈上升趨勢。該調(diào)查還發(fā)現(xiàn)在被調(diào)查的大部分公司中，縮小規(guī)模沒有起到改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量的效果。
在1994年發(fā)表的一項(xiàng)有關(guān)工作單位結(jié)構(gòu)變化的特別報(bào)告中，《商業(yè)周刊》雜志警告說，縮小規(guī)模的最大危險(xiǎn)是造成越來越少的人工作努力的結(jié)果，對整個(gè)公司的工作情況不會(huì)有什么改進(jìn)。一家高科技公司的中層管理人員曾描述自己的經(jīng)歷：“今年，我不得不把我所在領(lǐng)域的人員縮減了25％，就工作量而言，毫無變化。從感情上講壓力很大，我覺得自己不想去工作，因?yàn)槲冶仨毚呷藗兌喔伞⑹箘鸥?，我看他們的眼睛，他們低下頭，他們都不抱怨，因?yàn)樗麄儾幌氤蔀橄乱慌?5％的下崗人員”。
縮小規(guī)模的另一明顯的弊端是公司的革新能力大減。在1995年《加利福尼亞管理評(píng)論》上發(fā)表的一篇標(biāo)題為“組織裁減對產(chǎn)品革新的影響”(The Effects of Organizational Downsizing on Product Innovation)文章中德博拉·杜爾蒂(Deborah Dougherty)和愛德華·波曼(Edward Bowman)說，裁員的公司失去了將新產(chǎn)品引入市場的過程中進(jìn)行最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)的能力。裁減干預(yù)了組織內(nèi)部的非正式關(guān)系網(wǎng)，革新者需要利用這個(gè)關(guān)系網(wǎng)取得新產(chǎn)品研發(fā)的支助，革新活動(dòng)與公司的其余活動(dòng)不再有聯(lián)系。
有些公司比較小心，采取重新分派工作的辦法，工作必須縮減并非意味著必須裁人。比如，3M公司的政策是在其他部門為剩余的人員安排類似的工作。20世紀(jì)90年代期間，該公司以此方式為3 500個(gè)員工重新安排了崗位，并沒有把他們辭掉，能這樣做的原因是公司不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，產(chǎn)生新部門，才得以把這些人安排進(jìn)去。