首先請看下面這些例子：
一家醫(yī)療用品公司重新分配銷售人員投注在所有產(chǎn)品上的努力，因而提高了獲利。一家醫(yī)療用品公司的產(chǎn)品組合中有數(shù)項產(chǎn)品。銷售人員投入各項產(chǎn)品的銷售時間長短，因人而異。這家公司分析了銷售人員在產(chǎn)品上所花時間的差異，以及因此而導(dǎo)致的產(chǎn)品銷售額與獲利的差異，該公司決定大幅改善分配銷售時間和心力的方式。它調(diào)整了獎勵計劃，來配合新做法，并教育銷售人員如何分配銷售時間，以獲得最佳業(yè)績。結(jié)果，在銷售團隊人數(shù)不變的情況下，銷售額和利潤都明顯增加。
一家企業(yè)服務(wù)外包公司提高了非都會地區(qū)的業(yè)績。一家企業(yè)服務(wù)外包公司，比較了它兩組銷售地區(qū)的業(yè)績，一組是50個都市化程度最低（即非都會）的銷售地區(qū)，以及50個都市化程度最高的銷售地區(qū)。這兩組平均每一個地區(qū)的銷售額都是120萬美元。然而，相較于都市化地區(qū)，非都會區(qū)的潛在客戶多了79％，總體市場潛力多了49％。都市化地區(qū)的銷售人員，平均一年有四次去拜訪潛在的好客戶；但在非都會區(qū)，平均一年只有2.8次拜訪。非都會區(qū)的銷售人員沒有善用那些機會，因為工作量超出他們的負(fù)荷。該公司縮小了非都會銷售地區(qū)的范圍，并指派一個內(nèi)部銷售團隊，負(fù)責(zé)偏遠地區(qū)的許多潛在客戶。結(jié)果造成市占率擴大，出差費用降低，并提高了非都會區(qū)銷售人員的工作成效。
一家電信公司從低業(yè)績、高潛力的客戶獲得較多生意。一家電信公司利用一種新方式來追求商機，采用協(xié)同式過濾模型（collaborative filtering model），這種做法的概念類似奈飛（Netflix）和亞馬遜（Amazon）等公司使用的演算法。這家公司發(fā)現(xiàn)低業(yè)績、高潛力客戶的「資料分身」（data double），也就是有類似的人口統(tǒng)計特征（例如，相同的產(chǎn)業(yè)和規(guī)模）的其他客戶，但后者的購買量大得多。該公司分析這些采購量較大的資料分身客戶的購買模式和銷售策略，然后和銷售團隊分享這些深入見解。這些資訊讓銷售人員提高命中率，更能夠選擇對的產(chǎn)品賣給原本采購量低的客戶，因而推動新產(chǎn)品線更強勁的增長，并大幅增加了交叉銷售（cross-selling）和向上銷售（up-selling）的業(yè)績。
這些例子帶來一些很好的經(jīng)驗教訓(xùn)，說明如何找到銷售增長的機會。單單檢視整個銷售團隊的總體業(yè)績是不夠的；總體情況掩蓋了深入的資訊。若要找到機會，就必須觀察并了解某些顧客區(qū)隔、產(chǎn)品或銷售團隊內(nèi)部的差異，包括在下列方面的差異：
●業(yè)績成果。諾華公司發(fā)現(xiàn)，市場潛力類似的銷售人員，銷售業(yè)績卻不同，于是去探究那些銷售人員的做法有什么不同，結(jié)果能夠掌握商機獲得成功。同樣地，那家制造公司觀察到新員工之間的績效有差異，電信公司則觀察到特征相似的客戶之間有差異。
●銷售活動。那家醫(yī)療用品公司觀察到，銷售人員分配給各個產(chǎn)品的時間不同，于是去探究那些差異如何影響到銷售成績，結(jié)果掌握商機獲得成功。
●銷售潛力。前述那家企業(yè)服務(wù)外包公司觀察到不同地區(qū)的銷售潛力有差異，于是去探究那些差異對銷售活動和結(jié)果的影響，結(jié)果掌握商機獲得成功。
企業(yè)會一直思索他們的下一個增長來源。當(dāng)今這個大數(shù)據(jù)的世界，讓企業(yè)能夠有創(chuàng)意地剖析銷售團隊過去的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)正是尋求深入見解的一個更好的新來源。