面臨巨大的虧損和正在被豐田、日產(chǎn)侵蝕的市場(chǎng)份額，福特汽車公司需要一個(gè)新的戰(zhàn)略計(jì)劃。汽車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，但福特的成本實(shí)在太高，而且福特那些產(chǎn)能沒(méi)有得到充分發(fā)揮的工廠也在侵蝕著公司的利潤(rùn)。福特的管理者設(shè)計(jì)了一個(gè)名叫“前進(jìn)之路”的戰(zhàn)略計(jì)劃。該計(jì)劃關(guān)閉了大量的工廠，裁員20 000人，并且賣掉了福特集團(tuán)公司旗下的美洲虎(Jaguar)和路虎(Land Rover)這兩個(gè)品牌。對(duì)于福特來(lái)說(shuō)，此項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃(strategic plan)是福特公司對(duì)如何協(xié)調(diào)其內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及平衡外部機(jī)會(huì)和威脅，從而保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的計(jì)劃。
制訂戰(zhàn)略計(jì)劃(strategic planning)需要回答的核心問(wèn)題是：“作為一家公司，我們現(xiàn)在的位置是什么？我們想變成什么樣？以及我們?cè)趺床拍茏龅?？”管理者需要制定有針?duì)性的戰(zhàn)略(如人力資源戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略)將公司從目前糟糕的現(xiàn)狀引向公司想要達(dá)到的目標(biāo)。戰(zhàn)略(strategy)包含了一系列的行動(dòng)。福特的戰(zhàn)略行動(dòng)包括：關(guān)閉工廠，裁員，以及賣掉美洲虎和路虎這兩個(gè)品牌。戰(zhàn)略計(jì)劃是戰(zhàn)略管理的一部分。戰(zhàn)略管理(strategic management)是通過(guò)將公司能力和環(huán)境要求相匹配，從而識(shí)別和實(shí)施組織戰(zhàn)略計(jì)劃的管理過(guò)程。
戰(zhàn)略管理依次包括，戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施(strategy execution)。戰(zhàn)略規(guī)劃包含了戰(zhàn)略管理7個(gè)步驟的前5個(gè)管理任務(wù)：(1)界定業(yè)務(wù)和使命；(2)進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)(評(píng)估公司的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，以及外部機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn))；(3)制定新的業(yè)務(wù)內(nèi)容和未來(lái)使命陳述；(4)將使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)；(5)制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。第6步和第7步則分別是實(shí)施戰(zhàn)略和評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃。我們可以將戰(zhàn)略管理過(guò)程的7個(gè)步驟總結(jié)如下。
步驟一：界定業(yè)務(wù)和使命
管理者制定戰(zhàn)略計(jì)劃之初要考慮以下幾個(gè)問(wèn)題：“我們現(xiàn)在正在做什么？考慮到我們面臨的機(jī)會(huì)和威脅，以及公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，我們以后想要做些什么？”然后，管理者選擇戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)(比如，實(shí)施一系列行動(dòng)，諸如收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)者或海外擴(kuò)張計(jì)劃)。
因此，進(jìn)行戰(zhàn)略管理從分析公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)開(kāi)始是符合邏輯的。特別是我們需要界定：我們賣的是什么產(chǎn)品？我們?cè)谀睦镔u這些產(chǎn)品？我們的產(chǎn)品和服務(wù)如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)別開(kāi)來(lái)？例如，勞力士和卡西歐都在做腕表的業(yè)務(wù)。但是，勞力士只做有限的幾個(gè)昂貴手表的產(chǎn)品線?？ㄎ鳉W則經(jīng)營(yíng)多種相對(duì)來(lái)說(shuō)不那么昂貴但卻有所創(chuàng)新的(帶有像羅盤或高度計(jì)等功能的)專業(yè)用途的手表。
步驟二：進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)
如果不能通過(guò)調(diào)整自己的業(yè)務(wù)來(lái)適應(yīng)變化的競(jìng)爭(zhēng)壓力，由此而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有哪個(gè)公司能承受得了的。巴諾書(shū)店(Barnes&Noble)通過(guò)開(kāi)辦自己的網(wǎng)上書(shū)店，并將書(shū)店擴(kuò)張到咖啡廳這樣的調(diào)整來(lái)應(yīng)對(duì)來(lái)自亞馬遜的威脅。福特則通過(guò)關(guān)閉工廠和賣掉美洲虎和路虎這兩個(gè)品牌來(lái)適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。
適應(yīng)意味著根據(jù)現(xiàn)實(shí)環(huán)境來(lái)調(diào)整自己公司的業(yè)務(wù)。管理者的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該在考慮到公司面對(duì)的外部機(jī)會(huì)和威脅以及公司的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)后，為公司提供一個(gè)合理的發(fā)展方向。
管理者用SWOT分析來(lái)做這樣的環(huán)境評(píng)估。SWOT分析就是用SWOT表來(lái)收集和整理公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅信息的工具。
步驟三：制定新的業(yè)務(wù)內(nèi)容和未來(lái)使命陳述
通過(guò)進(jìn)行SWOT分析，我們期望能夠得到這樣的結(jié)論，即我們的新業(yè)務(wù)內(nèi)容應(yīng)該包括：賣什么產(chǎn)品，在哪里賣，以及如何將我們的產(chǎn)品和服務(wù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)。許多年前，西夫威公司(Safeway Store)在感覺(jué)到了來(lái)自像沃爾瑪(Wal-Mart)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力后，重新定義了它的業(yè)務(wù)。它開(kāi)設(shè)了黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司(Blackhawk Network Inc)。這家西夫威公司的全資子公司在西夫威公司的商店里銷售諸如家得寶(Home Depot)和美國(guó)航空(American Airlines)等公司的打折卡。據(jù)估計(jì)，黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司在2007年的銷售收入達(dá)到了近17億美元。通過(guò)將其業(yè)務(wù)拓展到食品銷售之外，西夫威公司重新定義了它的業(yè)務(wù)范圍，并期望能以此避開(kāi)那些在食品銷售行業(yè)中“野蠻的競(jìng)爭(zhēng)者”。
有時(shí)候，管理者通過(guò)愿景陳述(vision statement)來(lái)總結(jié)他們?cè)趺纯创镜奈磥?lái)。愿景陳述是一家公司以其董事會(huì)的角度，表達(dá)的一個(gè)關(guān)于公司未來(lái)方向的概述。通俗來(lái)說(shuō)就是：“我們將會(huì)變成什么樣子?！毙侣劶瘓F(tuán)(News Corporation)是一家擁有聚友網(wǎng)(MySpace.corn)、福克斯網(wǎng)絡(luò)(the Fox network)等多家報(bào)紙以及電視臺(tái)的集團(tuán)公司。其集團(tuán)公司主席魯勃特·默多克(Rupert Murdoch)對(duì)公司的愿景陳述是，成為一家整合全球衛(wèi)星新聞?lì)l道、娛樂(lè)和多媒體資源的公司。美國(guó)健康網(wǎng)站“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生”(WebMD)基于這樣一個(gè)愿景來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，即“成為一個(gè)能夠提供與醫(yī)療有關(guān)的所有信息的網(wǎng)站?！币患已劭票＝」菊f(shuō)：“我們的愿景就是保護(hù)你的視力?！P(guān)于愿景的陳述，兩位管理專家華倫·貝尼斯(Warren Bennis)和伯特·納紐斯(Bert Manus)是這樣說(shuō)的：“要為公司選擇一個(gè)方向，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先構(gòu)想一個(gè)關(guān)于組織可能實(shí)現(xiàn)的，和想要實(shí)現(xiàn)的有關(guān)未來(lái)的陳述。這個(gè)構(gòu)想，我們稱之為愿景。它可以像夢(mèng)想一樣模糊，也可以像目標(biāo)或使命陳述一樣準(zhǔn)確。重要的是，愿景準(zhǔn)確地為組織描述了一個(gè)實(shí)際、可信并且吸引人的未來(lái)，達(dá)到一個(gè)比現(xiàn)在某些方面更好的期望。
盡管在董事會(huì)層面，愿景陳述(vision statement)通常描繪了公司應(yīng)該是什么樣的，而公司的使命陳述(mission statement)卻是描述了當(dāng)下公司最重要的任務(wù)是什么。
福特汽車公司在最近的低迷狀態(tài)發(fā)生之前，貫徹過(guò)一個(gè)旨在追求成功，稱為“質(zhì)量第一”的使命，但后來(lái)就偏離了這一使命。加利福尼亞能源委員會(huì)的使命是“通過(guò)公共與私營(yíng)組織的合作，進(jìn)行評(píng)估，倡導(dǎo)宣傳和付諸實(shí)際行動(dòng)來(lái)改進(jìn)現(xiàn)有的能源系統(tǒng)，以此來(lái)促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，并創(chuàng)建一個(gè)健康的生活環(huán)境”。在電影《拯救大兵瑞恩》中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的使命當(dāng)然就是拯救大兵瑞恩。
步驟四：將使命轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略目標(biāo)
說(shuō)使命是“質(zhì)量第一”是一回事，而要讓你的管理者實(shí)施這個(gè)使命則是另一回事。公司及其管理者都需要戰(zhàn)略目標(biāo)。例如，福特公司確立了“質(zhì)量第一”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是對(duì)于每個(gè)部門，實(shí)際上都意味著什么呢？具體又應(yīng)該做些什么來(lái)提升質(zhì)量呢？同樣，網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生公司(WebMD)的銷售總監(jiān)需要確立與維他命公司、醫(yī)院以及衛(wèi)生保健組織簽下新的廣告合同數(shù)量為目標(biāo)。而它的業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理則需要以開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)的客戶數(shù)量為目標(biāo)(例如，開(kāi)發(fā)和簽約新的醫(yī)生群體來(lái)使用“網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生系統(tǒng)”在線管理他們的業(yè)務(wù))。
步驟五：制定戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)
接下來(lái)管理者選擇那些可以讓公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略，也就是確定一系列的實(shí)際行動(dòng)。新的戰(zhàn)略(例如，西夫威公司多樣化戰(zhàn)略，以及銷售打折卡的戰(zhàn)略)在公司的現(xiàn)在和未來(lái)之間架起了一道橋梁。最好的戰(zhàn)略應(yīng)該足夠簡(jiǎn)明扼要，以便于管理者可以很容易地將該戰(zhàn)略與員工交流，并引起員工的共鳴。沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略“天天平價(jià)”，就非常響亮。戴爾的戰(zhàn)略則是“直銷”。
步驟六：實(shí)施戰(zhàn)略
戰(zhàn)略的實(shí)施(或執(zhí)行)意味著要將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)和結(jié)果。這包括了實(shí)際的招聘(或辭退)員工，建立(或關(guān)閉)工廠，以及增加(或減少)產(chǎn)品和產(chǎn)品線。西夫威公司的管理者必須建立一個(gè)新的黑鷹網(wǎng)絡(luò)公司(Blackhawk)，并為其建立管理團(tuán)隊(duì)，招募員工，開(kāi)發(fā)零售伙伴，實(shí)施營(yíng)銷等其他各種復(fù)雜計(jì)劃來(lái)保證這個(gè)新業(yè)務(wù)的運(yùn)作成功。
步驟七：評(píng)估戰(zhàn)略計(jì)劃
事情并不總是按照計(jì)劃來(lái)進(jìn)行的。例如，福特公司最初收購(gòu)美洲虎和路虎品牌是為了擺脫對(duì)低附加值轎車產(chǎn)品的依賴。但是在2008年，汽車業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，福特不得不宣布，把美洲虎和路虎品牌都出售給印度塔塔(Tata)汽車公司。福特公司希望將其有限的資源集中使用于企業(yè)的現(xiàn)代化改造，以及扭轉(zhuǎn)其在北美市場(chǎng)運(yùn)作困難的局面。
戰(zhàn)略管理是一個(gè)持續(xù)前進(jìn)的過(guò)程，因?yàn)槠髽I(yè)所面臨的環(huán)境在不斷地變化。例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引進(jìn)新的產(chǎn)品；技術(shù)創(chuàng)新會(huì)使老的產(chǎn)品生產(chǎn)方式顯得過(guò)時(shí)；社會(huì)的發(fā)展使人們對(duì)一些產(chǎn)品的需求減少，而使另一些產(chǎn)品的需求卻在增加。戰(zhàn)略控制可使公司戰(zhàn)略與時(shí)俱進(jìn)。戰(zhàn)略控制(Strategic control)能夠幫助公司戰(zhàn)略跟上新的形勢(shì)。它是一個(gè)根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)評(píng)估實(shí)施進(jìn)展情況，并對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃做出及時(shí)調(diào)整的管理過(guò)程。管理者需要監(jiān)督公司戰(zhàn)略在執(zhí)行中出現(xiàn)什么問(wèn)題，以及發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致偏差的原因。管理層同時(shí)需要審視公司面臨的戰(zhàn)略形勢(shì)(包括競(jìng)爭(zhēng)者，技術(shù)進(jìn)步，消費(fèi)者特征等問(wèn)題)，決定是否需要對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。戰(zhàn)略評(píng)估能夠提出一些重要的問(wèn)題，例如，“我們公司的所有資源是否都按計(jì)劃用在了實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)上”“產(chǎn)生偏差的原因是什么”以及“這些環(huán)境的變化是否意味著我們應(yīng)該改變我們的戰(zhàn)略計(jì)劃”。