在20世紀(jì)90年代末期，一家令人尊敬的歐洲航空公司——瑞士航空公司，受到了英國(guó)航空公司和漢莎航空公司崛起的威脅，后兩家航空公司的航線更多，分?jǐn)偝杀镜那酪哺?。瑞士航空公司向我咨詢?nèi)绾尾拍芏蛇^(guò)這個(gè)難關(guān)，我的答復(fù)是：航空公司不能僅僅在空中和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。瑞士航空公司擁有各種地面設(shè)施，包括酒店、免稅店、先進(jìn)的訂票系統(tǒng)以及對(duì)瑞士機(jī)場(chǎng)的重要控制權(quán)，為什么不把瑞士航空公司再造為一個(gè)專注于改善旅客的整體旅行體驗(yàn)的真正友好的承運(yùn)人?！罢夏闼械馁Y產(chǎn)”，我告訴該公司的領(lǐng)導(dǎo)者要以歐洲第一家提供空中旅行全面服務(wù)的公司來(lái)參與競(jìng)爭(zhēng)，提供從地面開始的完整的旅行服務(wù)。
瑞士航空公司的管理層猶豫不決，未能按我的建議去行動(dòng)，因?yàn)檫@不符合他們傳統(tǒng)的觀念、在當(dāng)時(shí)的航空公司管理者眼里，競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于增加新的航線和在機(jī)上提供更可口的食品，酒店和商店則不是他們飛行計(jì)劃的一部分。因此，瑞士航空公司的管理層未能接受我的建議，他們選擇了參股其他的歐洲航空公司，期望借此增加他們的航線并從其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶到客戶。不幸的是，瑞士航空公司購(gòu)進(jìn)的其他航空公司由于負(fù)債累累，現(xiàn)金流極差，最終將瑞士航空公司拖入破產(chǎn)的境地。2002年，漢莎航空公司以便宜的價(jià)格收購(gòu)了瑞士航空公司，瑞士航空公司因?yàn)楣虉?zhí)地堅(jiān)守不合時(shí)宜的理念而付出了巨大的代價(jià)。
最終，瑞士航空公司因?yàn)槲茨芗皶r(shí)拋棄過(guò)時(shí)的理念而失去了其獨(dú)立性，這對(duì)舉世聞名的瑞士紅十字也是一個(gè)小小的玷污。我至今仍不時(shí)選擇乘坐這家航空公司的航班，并常常想如果當(dāng)時(shí)它及時(shí)地聽取了我的建議，結(jié)果又會(huì)是怎樣呢？瑞士航空公司的故事似乎和我的大部分文章的風(fēng)格不一致，我一般都是側(cè)重于討論正面的例子，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是說(shuō)清一個(gè)想法的最有效的手段。但是，分析失敗帶來(lái)的教訓(xùn)也是非常重要的。
因此，這里我要討論的話題是誤區(qū)，以及如何避免誤區(qū)。我的主要關(guān)注對(duì)象是那些曾經(jīng)試圖進(jìn)行跨組織邊界的流程再造，但最終以失敗告終的公司。他們沒能達(dá)到既定目標(biāo)的原因何在？一些悶悶不樂的管理者將其失敗歸咎于運(yùn)氣不好或時(shí)機(jī)不佳。但新流程再造更像下棋，而不是扔骰子，其成功源自知識(shí)、技能和堅(jiān)持。
在新流程再造的陷阱的研究中，我發(fā)現(xiàn)有些同樣的錯(cuò)誤被一犯再犯。為了讓大家不再重蹈覆轍，我在這里提出八種常見的誤區(qū)。
誤區(qū)1：在進(jìn)行內(nèi)部組織再造之前進(jìn)行跨越組織邊界的流程再造
這類誤區(qū)最典型的案例之一發(fā)生在2009年的購(gòu)物旺季。我所知道的一個(gè)公司——這里我不講它的名字，以免讓一個(gè)朋友尷尬——它的新玩具的訂單量大大超過(guò)原來(lái)的預(yù)期。由于該公司事先對(duì)突然涌來(lái)的訂單沒有準(zhǔn)備，交貨的流程很糟糕，也沒有考慮如何應(yīng)對(duì)季后的退貨，結(jié)果讓很多客戶大失所望。
新流程再造的一個(gè)重要要求就是要在你的流程與客戶和供應(yīng)商的流程之間建立堅(jiān)實(shí)的聯(lián)系。但如果你自己的流程一開始就是沒有效率的，將它們進(jìn)行跨越組織邊界的連接也不大可能提高你的公司業(yè)績(jī)，所以要先進(jìn)行內(nèi)部流程再造。
如果你還沒有實(shí)施1.0版的流程再造，你的業(yè)務(wù)很可能仍然是圍繞部門和這些部門執(zhí)行的單個(gè)任務(wù)來(lái)組織的。在這種環(huán)境下生成的條塊分割和專一化可能會(huì)將一個(gè)組織的運(yùn)行速度降到爬行的速度，這在今天很難說(shuō)是一個(gè)優(yōu)勢(shì)。
但是，在尚未進(jìn)行流程再造的公司進(jìn)行新流程再造如同將火箭安裝在一個(gè)老式福特T型車上，然后期望它能贏得印第安納波里斯500（Indianapolis 500）大賽，或者是給某個(gè)大學(xué)校隊(duì)的運(yùn)動(dòng)員一個(gè)鈦網(wǎng)球拍，然后期望他就能在溫布爾頓網(wǎng)球公開賽上奪冠。如果公司要想更密切地協(xié)調(diào)運(yùn)作，公司需要設(shè)計(jì)良好且高效的流程。
誤區(qū)2：前進(jìn)得太慢或太快
在進(jìn)行新流程再造時(shí)，你需要知道如何根據(jù)市場(chǎng)狀況和你的公司以及合作伙伴的能力來(lái)把握好變革的節(jié)奏。你需要明白什么時(shí)候該快速推進(jìn)，什么時(shí)候該慢下來(lái)。
速度并不意味著要不惜代價(jià)地進(jìn)入市場(chǎng)并獲取市場(chǎng)份額。速度是指以正確的節(jié)奏前進(jìn)，既保持變革的勢(shì)頭，又不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)行推進(jìn)而讓員工精疲力竭。但所謂的“組織構(gòu)件”（organizational artifacts）有可能會(huì)讓你的新流程再造慢下來(lái)直至最終停止。
最近，我試圖幫助一個(gè)大型醫(yī)院系統(tǒng)發(fā)起一個(gè)新流程再造：該機(jī)構(gòu)的總裁對(duì)醫(yī)療服務(wù)有著非常獨(dú)到的眼光，他致力于改善病人在醫(yī)院的體驗(yàn)。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他將不得不改變大量已有的流程，并和許多其他的服務(wù)提供商進(jìn)行關(guān)聯(lián)協(xié)作。
但是，該醫(yī)院系統(tǒng)的醫(yī)療人員將必須進(jìn)行的變革視為對(duì)他們所理解的恰當(dāng)?shù)尼t(yī)療業(yè)務(wù)的一種威脅。他們的一些擔(dān)心是有道理的，但另一些擔(dān)心則沒有必要。醫(yī)院內(nèi)部對(duì)此的爭(zhēng)論持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間，到最后，大家已經(jīng)沒有精力來(lái)推進(jìn)真正的變革了。最終，該機(jī)構(gòu)的總裁跳槽去管理另外一個(gè)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，他希望能在新的機(jī)構(gòu)成功地推動(dòng)他的改革。在他離去后，原來(lái)那個(gè)醫(yī)院的流程再造也就無(wú)疾而終了。
曾經(jīng)有人問(wèn)杰克·韋爾奇，如果回顧他在GE（通用電氣）的所作所為，他認(rèn)為自己犯過(guò)的最大的錯(cuò)誤是什么？韋爾奇給出了一個(gè)出人意料的回答?！拔易畲蟮腻e(cuò)誤是在面臨困難的決策時(shí)糾結(jié)過(guò)久，”他說(shuō)，“如果我更果斷一點(diǎn)，GE的情況應(yīng)該會(huì)更好。”
很多管理人員接受的教育都告訴他們最好的決策應(yīng)該基于詳盡的調(diào)查研究，“不要急，慢下來(lái)”是他們的座右銘。我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)組織中的人越聰明，比如工程、文化、醫(yī)院和研發(fā)等機(jī)構(gòu)，他們就越是傾向于無(wú)休無(wú)止的爭(zhēng)論。很多情況下，議題在爭(zhēng)論中無(wú)疾而終，什么事都沒做成。
這種危險(xiǎn)在技術(shù)領(lǐng)域最大，因?yàn)樵谠擃I(lǐng)域，沉溺于討論和舉棋不定最容易讓變革最終無(wú)法實(shí)施。正如某公司高管曾經(jīng)對(duì)我說(shuō)的，一個(gè)歷史上未曾經(jīng)歷過(guò)快速變革的公司在面臨向Web 2.0和3.0技術(shù)過(guò)渡時(shí)肯定會(huì)感覺比較痛苦。
我們這里并不是建議你未經(jīng)考慮就貿(mào)然行事，在沒有看清前面的道路之前就急于奔向技術(shù)的未來(lái)。不是說(shuō)公司業(yè)務(wù)中的任何一點(diǎn)都必須以Web3.0的速度前進(jìn)。例如，即使你的公司能夠迅速適應(yīng)變化，你的客戶和供應(yīng)商也可能無(wú)法跟上你的腳步，你必須給他們合理的時(shí)間來(lái)適應(yīng)。
但是，在你的組織里，一旦你做出了基本的流程再造決定，你就必須著手執(zhí)行并保持前行，除非市場(chǎng)信號(hào)清楚地顯示你應(yīng)該改變方法或調(diào)整速度。
得益于Web 2.0和3.0的技術(shù)，每一個(gè)業(yè)務(wù)流程最終都會(huì)壓縮所需要的時(shí)間，但這個(gè)結(jié)果未必讓人感到舒服。我今天遇到的很多管理者似乎都面臨工作節(jié)奏加快的挑戰(zhàn)，而嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)環(huán)境使得管理者面臨的壓力變得更大，這種情況今后有可能會(huì)持續(xù)下去。
我的建議是管理者應(yīng)該更加關(guān)注如何在重要的工作和不重要的工作之間分配自己的時(shí)間。推掉那些無(wú)關(guān)緊要的事情，你超負(fù)荷工作的感覺可能是來(lái)自你忙于毫無(wú)意義的事情，而不是來(lái)自變革的速度。要時(shí)不時(shí)從你的日?，嵤轮刑鰜?lái)恢復(fù)自己的均衡。在工作進(jìn)程的快慢上，你需要維持一種平衡的觀點(diǎn)。
從某種意義上說(shuō)，我是在建議你偶爾慢下來(lái)以改進(jìn)自己加速的方法，其結(jié)果是速度超過(guò)你以前設(shè)想的更好的流程再造。
誤區(qū)3：組織的領(lǐng)導(dǎo)要致力于跨越組織邊界的流程再造，但不必親自參與
有時(shí)很難說(shuō)高層管理者是不是真的致力于某個(gè)流程再造項(xiàng)目。我記得曾經(jīng)和一個(gè)大型人壽保險(xiǎn)公司一起工作，該公司的管理者同意采納一個(gè)新的價(jià)值倡議：他們將致力于提供行業(yè)最佳客戶服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，他們一致同意花費(fèi)一億美元來(lái)“再造”公司。該再造項(xiàng)目包括設(shè)計(jì)新的流程、開發(fā)新的信息技術(shù)系統(tǒng)、建立新的客戶呼叫中心以及進(jìn)行廣泛的員工培訓(xùn)。
公司指定了一個(gè)高級(jí)副總裁來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)這項(xiàng)工作，但不久之后，奇怪的事發(fā)生了。他的下屬不來(lái)參加他主持的會(huì)議，他們完全無(wú)視這項(xiàng)工作，而公司已經(jīng)在這項(xiàng)工作上每個(gè)月花費(fèi)了數(shù)百萬(wàn)美元。
當(dāng)我問(wèn)到發(fā)生了什么事情時(shí)，我發(fā)現(xiàn)所有的管理人員都同意應(yīng)該致力于提供業(yè)內(nèi)最佳的服務(wù)，但對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，他們卻各持己見。他們也明白他們的業(yè)務(wù)方式應(yīng)該改變，但無(wú)論他們開始時(shí)是如何贊成這項(xiàng)改革，他們后來(lái)都以不參與的方式予以放棄。他們的反應(yīng)就是我稱為的“還是算了”綜合癥。
從這件事和其他幾個(gè)類似的情況中，我意識(shí)到如果要讓人們真正參與到流程再造中，你就必須讓他們盡早參與。在任何流程變化開始之前，你就必須邀請(qǐng)他們進(jìn)行討論，充分了解變化帶來(lái)的各種影響。為了保證以后變革推進(jìn)的速度，這個(gè)時(shí)候你就需要慢下來(lái)。
每次當(dāng)我和中層管理人員交談時(shí)，他們問(wèn)得最多的問(wèn)題是，“如果老板不理解，我該怎么辦？”有些高層管理人員對(duì)市場(chǎng)情況不太了解，看不出進(jìn)行流程再造的重要性。另一些高層管理人員雖然原則上支持流程再造，但未能堅(jiān)持到底。還有一些高層管理人員自己非常樂意引領(lǐng)變革，但不能說(shuō)服同事加入。
沒有來(lái)自高層的支持，重大的變革計(jì)劃很少能夠取得成功。在新流程再造中，來(lái)自高層的領(lǐng)導(dǎo)力更加關(guān)鍵。為了跨越組織的邊界有效地再造其流程，一個(gè)公司必須明確自己對(duì)客戶的價(jià)值倡議以及對(duì)合作伙伴的選擇。這些問(wèn)題都直接涉及企業(yè)的戰(zhàn)略，必須由高層管理人員進(jìn)行討論和解決，戰(zhàn)略決策不能由下至上推進(jìn)。
在很多情況下，這些決策都需要企業(yè)的管理人員深入了解企業(yè)的細(xì)節(jié)。在流程再造的棋盤上下出明智的一步需要對(duì)客戶和市場(chǎng)的深入了解，以及對(duì)企業(yè)運(yùn)作方式的深入了解。新流程再造項(xiàng)目需要高層管理者持續(xù)的支持和參與，否則，失敗是不可避免的。
誤區(qū)4：從尚未對(duì)變化做好準(zhǔn)備的部門開始
對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有很多跨越組織邊界的流程都可以作為新流程再造的理想對(duì)象，那么，你應(yīng)該從哪里開始呢？你的第一個(gè)努力應(yīng)該是向企業(yè)的其他部門發(fā)出一個(gè)強(qiáng)有力的信息： “請(qǐng)看流程再造后工作是如何發(fā)生了轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是如何得到了改善。新流程再造也可以使你得到同樣的收獲?！?/p>
流程再造最佳的破冰點(diǎn)不一定是那么明顯。你可能會(huì)認(rèn)為從跨組織的聯(lián)系中受益最多的地方開始是一個(gè)合乎邏輯的選擇，或者你認(rèn)為應(yīng)該從那些技術(shù)性最強(qiáng)的部門開始。但事實(shí)上，取決于公司的具體性質(zhì)和所涉及的行為，這兩個(gè)群體很可能是所有可能的先驅(qū)者中最差的。
我知道的一個(gè)高科技公司就差一點(diǎn)走上了一條通往重大錯(cuò)誤的道路。該公司的CEO說(shuō)服了董事會(huì)大量投資于新技術(shù)以改善其客戶服務(wù)，該公司的CEO，我這里且稱他戴夫，認(rèn)為從銷售部門開始是最佳選擇，其次是設(shè)計(jì)部門，因?yàn)楣こ處焸儗?duì)技術(shù)都很熟悉。但戴夫也觀察到這是公司最獨(dú)立和最任性的兩個(gè)單位，即使他們對(duì)新流程再造持歡迎的態(tài)度（能給他們更多的預(yù)算），他們也完全有可能走偏，最終讓結(jié)果混亂不堪甚至毀掉再造項(xiàng)目。戴夫從而意識(shí)到最有可能進(jìn)行變革的部門也是最不可能獲得成功的部門，這是一個(gè)我們都應(yīng)該考慮的悖論。
最后，戴夫明智地選擇了從訂單履行部門和生產(chǎn)部門下手。這些部門通過(guò)開放性、興趣和領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)引領(lǐng)變革。而他們?nèi)〉玫恼娼?jīng)驗(yàn)?zāi)転檎麄€(gè)公司鋪就再造之路。
如果戴夫從銷售和工程設(shè)計(jì)部門著手流程再造，其結(jié)果可能是一敗涂地，而非巨大的成功。選擇從哪里開始新流程再造時(shí)要考慮的一些因素包括：業(yè)務(wù)部門對(duì)變革的態(tài)度、商業(yè)機(jī)會(huì)的大小以及當(dāng)?shù)匚幕?/p>
誤區(qū)5：一次性地將公司的所有流程加以再造
新流程再造需要你全面地重新思考你的流程，但你不能一次性地什么事情都去做。你畢竟首先需要維持公司的正常管理，并且還必須在市場(chǎng)上保持正常的存在。
公司經(jīng)常犯的第一個(gè)錯(cuò)誤是買一大套軟件，但對(duì)準(zhǔn)備進(jìn)行的流程再造的范圍和具體設(shè)計(jì)，之前并沒有認(rèn)真考慮。他們認(rèn)為新的系統(tǒng)和流程可以魔術(shù)般地簡(jiǎn)單投進(jìn)公司?？梢灶A(yù)見的結(jié)果是：災(zāi)難。
我認(rèn)為，大多數(shù)公司在流程再造的初期已經(jīng)獲得了一些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，但是，當(dāng)他們進(jìn)行變革的需要和抱負(fù)增加后，許多都會(huì)犯甚至更大的錯(cuò)誤。最近，我發(fā)現(xiàn)一家公司在進(jìn)行企業(yè)級(jí)的系統(tǒng)和流程再造，該過(guò)程已持續(xù)了5年，花費(fèi)了8 000萬(wàn)美元，但新的流程仍然沒能啟用。
問(wèn)題的根源在于，該公司的領(lǐng)導(dǎo)人將變革看成是一個(gè)主要和技術(shù)有關(guān)的問(wèn)題，很少或根本沒有注意到相關(guān)的流程和業(yè)務(wù)執(zhí)行。但是，在今天這樣嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，成功就是取決于流程和執(zhí)行。新流程再造是基于Web 2.0和3.0的功能，但這并不意味著就應(yīng)該交由公司的技術(shù)人員來(lái)管理，也不意味著你可以依靠外部的軟件服務(wù)和產(chǎn)品來(lái)實(shí)現(xiàn)你的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變。這種天真和傲慢的組合是行不通的，取而代之的應(yīng)該是充分考慮流程如何運(yùn)作，以及將流程變化與特定機(jī)構(gòu)的需求和管理能力相適應(yīng)。
但是，即使一個(gè)公司對(duì)變革過(guò)程的管理一絲不茍，其推出新產(chǎn)品和服務(wù)的雄心也可能超出市場(chǎng)的承受能力。在進(jìn)行服務(wù)和產(chǎn)品的流程再造時(shí)，記住你要改變的不僅僅是你的流程，也包括你的客戶和供應(yīng)商的流程。這并不是一朝一夕就能完成的事。另一方面，我也遇到過(guò)一些客戶比他們的供應(yīng)商更有眼光，這些客戶已經(jīng)看到了網(wǎng)絡(luò)技術(shù)可以帶來(lái)的變革，并期望他們的供應(yīng)商采用先進(jìn)的服務(wù)和訂單履行流程。
誤區(qū)6：只對(duì)業(yè)務(wù)的前端進(jìn)行再造
埋葬公司的墓地里到處都是那些曾經(jīng)將流程再造戰(zhàn)略定義為建立一個(gè)Web前端和Facebook（臉譜網(wǎng)）頁(yè)面，然后用Twitter來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)作的公司。這些公司中的一部分是發(fā)起創(chuàng)新業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)實(shí)業(yè)公司，另一部分則是得到資助的新創(chuàng)公司。但它們都有一個(gè)共同點(diǎn)：未能將客戶與公司的物流過(guò)程很好地鏈接。在網(wǎng)上做生意需要的不僅僅是一個(gè)新的客戶界面。
在過(guò)去的十年中，許多管理者在信息技術(shù)上花費(fèi)了大量的資金?，F(xiàn)在，他們自己都很難相信花了那么多錢帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善卻這么小，其原因在于他們?cè)谧兏锪鞒躺献龅倪€不夠。但是，僅僅將你的各種銷售渠道和你的物流流程順利鏈接仍然是不夠的。值得考慮的地方還有很多，包括你如何對(duì)產(chǎn)品定義和分類，甚至包括你的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)質(zhì)。這些都體現(xiàn)了你的價(jià)值倡議。
還記得我先前提到的人壽保險(xiǎn)公司嗎？它渴望在客戶服務(wù)上領(lǐng)先對(duì)手。在花費(fèi)大筆金錢用于再造其客戶服務(wù)的流程后，該公司才發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品過(guò)于復(fù)雜，不容易被客戶理解。在這種情況下，任何增加的服務(wù)只能惡化問(wèn)題，唯一的解決辦法是回到原點(diǎn)，大大簡(jiǎn)化公司的產(chǎn)品。
如果你將變革限制在前端的流程上，你將喪失使你的上游流程與客戶和供應(yīng)商的流程協(xié)調(diào)運(yùn)行的機(jī)會(huì)。
誤區(qū)7：認(rèn)為電子業(yè)務(wù)就是“電子
每次當(dāng)我出席有關(guān)電子商務(wù)的會(huì)議時(shí)，我對(duì)與會(huì)者一致強(qiáng)調(diào)技術(shù)而忽略了業(yè)務(wù)本身是如何完成的傾向感到震驚。這種過(guò)度關(guān)注技術(shù)和缺乏對(duì)業(yè)務(wù)本身的深思熟慮是很多企業(yè)失敗的原因。
然而，即使在今天，許多認(rèn)為業(yè)務(wù)變革應(yīng)由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的人仍然維持對(duì)技術(shù)的迷戀。最近，我參加了一個(gè)醫(yī)療服務(wù)行業(yè)的會(huì)議，會(huì)議的議題是Web2.0和3.0以及社交媒體將會(huì)給該行業(yè)帶來(lái)什么樣的變化。與會(huì)者廣泛討論了全球各國(guó)的醫(yī)療服務(wù)行業(yè)對(duì)于變革是否已經(jīng)做好準(zhǔn)備，如筆記本電腦、無(wú)線上網(wǎng)和智能手機(jī)在各個(gè)國(guó)家普及的程度，以及醫(yī)生和醫(yī)院使用網(wǎng)絡(luò)的比例。與會(huì)者將“準(zhǔn)備”定義為一個(gè)國(guó)家的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度，但是沒有人去注意醫(yī)生對(duì)于流程變革的“準(zhǔn)備”情況如何。
我所知道的大多數(shù)醫(yī)生其實(shí)是渴望流程變革的。例如在美國(guó)，醫(yī)生們希望能通過(guò)流程變革改善他們與管理式醫(yī)療(managed care)的互動(dòng)，他們認(rèn)為現(xiàn)行模式控制太多，而能報(bào)銷的費(fèi)用太少。在欠發(fā)達(dá)國(guó)家，醫(yī)生們則熱衷于獲得有關(guān)治療方法和療效的信息，他們對(duì)于啟用電子技術(shù)支持的流程來(lái)縮短他們?cè)\斷病人所需要的時(shí)問(wèn)并沒有多大的興趣。
最近，我有機(jī)會(huì)觀察到醫(yī)生如何使用新的信息系統(tǒng)進(jìn)行診斷治療。該系統(tǒng)可以獲取病人進(jìn)行臨床檢查時(shí)的數(shù)據(jù)，在結(jié)束檢查前，醫(yī)生需要在一臺(tái)電腦終端處將數(shù)據(jù)輸入到一個(gè)笨拙的系統(tǒng)內(nèi)，醫(yī)生覺得所有這一切對(duì)于患者的診斷過(guò)程而言完全是一種干擾和破壞。這種情況常常出現(xiàn)在醫(yī)療系統(tǒng)和其他一些在設(shè)計(jì)時(shí)過(guò)于關(guān)注e(electronics–電子)而對(duì)P(process一流程)關(guān)注不夠的系統(tǒng)中。這就回到了我反復(fù)向客戶強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：企業(yè)需要理性地應(yīng)用技術(shù)！
誤區(qū)8：低估客戶適應(yīng)新流程所需要的時(shí)間
不要指望你的客戶都能以你的速度接受新流程再造。正如我早前觀察到的，在某些情況下，客戶的眼光可能比你還深遠(yuǎn)，他們甚至?xí)?duì)你的流程和技術(shù)的改造提出要求：但在另外一些情況下，你可能需要花費(fèi)比你預(yù)料的多得多的時(shí)間來(lái)說(shuō)服那些觀念還沒有轉(zhuǎn)變的客戶。這就意味著你必須了解你的客戶群，清楚他們的流程和技術(shù)開發(fā)的情況。這也意味著你應(yīng)該讓客戶可以選擇按舊的方式做生意，直到他們適應(yīng)了新的流程。
當(dāng)然，你也不能無(wú)所作為，消極地等待你的客戶遇到一些啟示后自己領(lǐng)悟，或者說(shuō)對(duì)Web 2.0或3.0頓悟。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，你必須推進(jìn)你的新流程再造計(jì)劃，不斷向你的客戶灌輸新的理念，讓他們逐步適應(yīng)。在理想的情況下，你和你的客戶都將在同一時(shí)間做好開始的準(zhǔn)備。
你和你的客戶對(duì)變革的準(zhǔn)備是一個(gè)雙軌進(jìn)程，管理該進(jìn)程的一個(gè)有效的方式是在你的公司變革啟動(dòng)前設(shè)置一個(gè)前提條件，即客戶會(huì)較早地適應(yīng)變革，但是，你也要對(duì)有些客戶遲遲不能適應(yīng)的可能性有所準(zhǔn)備。換句話說(shuō)，在你進(jìn)行再造努力的同時(shí)，保持你的傳統(tǒng)流程正常運(yùn)行，這會(huì)讓你處于一個(gè)有利的位置：當(dāng)10%的客戶毫不猶豫并且愉快地接受新流程再造時(shí)，你仍然能服務(wù)占總數(shù)90%的不能及時(shí)跟上的客戶，并防備已經(jīng)接受者的反復(fù)。整個(gè)過(guò)渡期無(wú)論是1年還是5年，你都可以滿足客戶的不同情況，使你的業(yè)務(wù)運(yùn)行不受影響。
例如，許多公司使用多流程的方式來(lái)導(dǎo)入變革。他們告知客戶可以在線訂購(gòu)產(chǎn)品，也可以電話訂購(gòu)。隨著時(shí)間的推移，他們通過(guò)激勵(lì)手段推動(dòng)客戶選擇互聯(lián)網(wǎng)，因?yàn)槭褂没ヂ?lián)網(wǎng)能降低公司和客戶雙方的成本。最后，客戶體驗(yàn)到互聯(lián)網(wǎng)的好處并做出轉(zhuǎn)變。但是，這種策略需要時(shí)間、金錢和堅(jiān)持。
誤區(qū)9：認(rèn)為大量投入廣告能加速成長(zhǎng)
許多B2C的新企業(yè)和一些B2B的新企業(yè)支出大筆的廣告費(fèi)以吸引顧客，這樣做的結(jié)果只是使他們的現(xiàn)金更快地被耗盡。
請(qǐng)記住，新流程再造不只是涉及銷售產(chǎn)品或服務(wù)，它也涉及說(shuō)服你的合作伙伴和客戶參與流程的變革，需要通過(guò)積極的談判來(lái)改變公司邊界以外的其他組織的工作方式。例如，如果你想開電子發(fā)票，客戶就得學(xué)習(xí)如何進(jìn)行電子支付。你必須說(shuō)服他們相信這種變革有充足的理由：開出并寄送一張紙質(zhì)發(fā)票的成本可能高達(dá)15美元，而開出并寄送一張電子發(fā)票的成本僅為幾美分。
為了加快你的再造進(jìn)程，要認(rèn)真選擇最初的流程變革領(lǐng)域。問(wèn)問(wèn)自己從何處著手才能讓客戶和合作伙伴能很快地看到新流程重組的好處。另外要確保在新的流程得以實(shí)施和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)開始起飛前，企業(yè)應(yīng)該能為變革提供穩(wěn)定的資金來(lái)源。不要花錢太多和太快，并記住耐心和毅力是必不可少的。