如果產品和市場是穩(wěn)定的而且組織變革是少有的，那么戰(zhàn)略和變革管理就會被認為不是特別重要的。然而，事實并不是這樣的，在組織生命中，變革是常有的現(xiàn)象，盡管有些人會爭辯說只是在最近的年代，變革的步伐和幅度才顯著地加大，管理研究所以前是英國管理研究所，經常調查其成員企業(yè)，發(fā)現(xiàn)這也確實是事實，在1991年，研究所報道說在它所調查的組織里，90％的組織結構變得越來越精簡，管理層次減小，幅度加大，即越來越扁平(Coulson—Thomasand Coe，1991)。在1992年，據其報道，接受調查的90％的管理者在前5年的時間里，在他們的組織里經歷了一次或多次公司的重組， (Wheadey，1992)。在它1995年的調查中，70％的被調查企業(yè)在前兩年經歷了組織的重組(管理研究所，1995年)。同樣的情形出現(xiàn)于另外一個研究中，這個研究是由曼徹斯特大學科學和技術研究所開展的，這個研究發(fā)現(xiàn)51％的受訪者的組織經歷了重大的轉變，在1997年，管理研究院(Worrall and Cooper，1997)和工業(yè)協(xié)會(1997)的調查表明了組織變革的步伐并沒有放慢，當然，行業(yè)協(xié)會的調查表明了94％的被調查組織在90年代正經歷或已經經歷了某些類型的文化變革，于是，我們可以看到在很短的時間內，大多數(shù)的組織和它們的雇員在他們所從事的工作以及工作的方法上會經歷大量的變化。
毫無疑問，變革管理的方法及所選方法的適當性，對人們變革管理的方式以及他們對變革結果的看法都有非常重要的意義，在各種各樣的管理研究機構的調查中，管理者對變革的結果表示了各種各樣的不滿，在1995年的調查中發(fā)現(xiàn)，作為組織變革的結果，管理者的工作負擔大大加重，而且1/5的管理者每周要多工作15個小時，許多管理者說增加的工作負擔正防止他們在長期戰(zhàn)略規(guī)劃上或他們自身的發(fā)展及需求上花費充分的時間。確實，研究機構1997年對管理者的調查認為，在過去12個月里發(fā)生在英國企業(yè)中的結構重組對雇員忠誠度，士氣激勵以及對工作安全度的感知有極大的負面影響(Worrall and Cooper，1997)。而且，1998年的調查發(fā)現(xiàn)對大多數(shù)的受訪者，結構重組的影響已經耗竭了組織的關鍵技巧和經驗(Worrall，1998)。
雖然對組織變革這一問題有大量的文獻在討論，但令人奇怪的是許多管理者對變革的方法和結果都有懷疑。然而，通過這些調查，現(xiàn)實情況是如果能有效地管理變革，那么組織就必定能夠經歷嚴重問題的考驗。很明顯，要成功的管理變革，即使是在很小的規(guī)模上，也是很復雜和困難的，很多具有豐富的關于變革的例子和證據的文獻在這點上是錯誤的，有些錯誤很大。于是，有充分的證據表明管理者有足夠的理由對組織變革感到焦慮。
變革的形式、規(guī)模、內容是多種多樣的，正因為這樣，很難建立一個關于組織在成功管理變革時所遇到的困難程度的精確的圖景，然而，有三種類型的組織變革，由于它們的重要性，得到了大量的關注。80年代新技術的引進，在過去15年全面質量管理的采用，以及從90年代早期開始的業(yè)務流程重組(BPR)的應用，這三種類型的組織變革在它們興起的時間里，都被看作是提高業(yè)績和競爭力的革命性方法。
微電子革命開始于80年代，經歷了計算機產業(yè)的快速增長，組織生命中的大部分流程被計算機化，這次革命的影響是許多研究關注的焦點，這些研究發(fā)現(xiàn)組織的新技術革新的失敗率在40％和70％之間。這些問題也不僅僅只出現(xiàn)在80年代，在1998年，英國政府不得不承認它的一個1.7億英鎊的工程是很糟糕的，這個項目試圖替換原有的保存英國國民的國家保險記錄的計算機系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)最后被破壞了。使得英國的社會保險系統(tǒng)一片混亂。
歐洲國家采取全面質量管理的運動開始于90年代中期，簡要地說，TQM是一種組織范圍的革新，它力圖通過結構、工作、系統(tǒng)，最重要的是態(tài)度的變化來改進質量(Dale and Cooper，1992)。TQM雖然被認為是日本人的一項了不起的創(chuàng)新，但是，美國在50年代也發(fā)展了基本的TQM技巧。雖然TQM對日本公司的成功是關鍵因素，然而西方公司的實踐卻證明了TQM是難以實施和維持的，當然，TQM的發(fā)起者之一，菲利普·克羅斯比(1979)，聲稱美國的組織所開展的TQM90％是失敗的，雖然90％的失敗率顯得太過于夸張，但對英國和其他歐洲國家的公司采取TQM的研究發(fā)現(xiàn)它們也經歷了相同的高失敗率——可能是80％或更高。
業(yè)務流程重組(BPR)被歡呼為“70年代最大的商業(yè)革新”。BPR即一種創(chuàng)新，不管這種創(chuàng)新是大規(guī)模的還是小規(guī)模的，是激進的還是保守的，其共同目的是通過改進關鍵業(yè)務流程的效率和效益來獲得組織業(yè)績重大改進的成功。BPR是比新技術或TQM更新的概念，因此也較少地見諸于文獻。由現(xiàn)有的證據得出結論“BPR還沒有達到人們所期望的業(yè)務改進”。布雷斯林和McGann(1998)的研究估計BPR的失敗率是60％，拜沃特(19卯)認為是70％，其他對BPR的研究也得到相同的結論。當然Mithael Mammer被認為是BPR的狂熱推崇者，也同意Bywater的觀點即70％的BPR都失敗了(Stickland，1998)。
于是，對于這三種主要類型的組織變革，雖然有大量的信息、資料可供參考，它們也不能保證成功，在90年代，管理者一直把管理變革的困難作為他們組織競爭力提高的主要障礙，這也可能是主要的原因，成功的變革如此重要是因為對組織需要變革的頻率和幅度還存在大量的爭議。