1.一種穩(wěn)定感
一塊堅(jiān)實(shí)的企業(yè)文化的大地，使人們擁有某種不變的依托。自1990年起，技術(shù)的日新月異將我們從驛站馬車的匆匆忙忙帶領(lǐng)至航天飛機(jī)的逍遙九霄，從電視時(shí)代帶領(lǐng)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。短短20年里，馬克思主義這一人類歷史上最有影響的政治制度之一為世人上演了它的興衰成敗。僅僅在過去的十年中，我們已經(jīng)目睹世界政治格局及由此決定的文化格局的滄桑劇變。而舊有的文化和信仰也再次登上世界舞臺，試圖謀取自己的一席之地。
從社會(huì)的層面來說，就在美國，而且就從20世紀(jì)60年代開始，我們的社會(huì)時(shí)尚潮起潮落、幾度興替——從最早風(fēng)行的史努比到鋪天蓋地的史努比小狗，從奧茲和哈瑞特到比維斯和巴特海德，從不定期的公園音樂會(huì)到無時(shí)無刻不在的MTV。
有人將這種劇變視為消極否定，但這一社會(huì)變革也同時(shí)伴隨著冷戰(zhàn)的終結(jié)，民主的價(jià)值觀在全球影響的迅速擴(kuò)大，以及醫(yī)學(xué)及其他生命科學(xué)的進(jìn)步和重大突破，使我們能更好地預(yù)防與治療疾病。人類的足跡也已經(jīng)踏出了地球，全球化的迅捷溝通令我們跨入了一個(gè)嶄新的紀(jì)元，一個(gè)擁有拓展了的——也許還能無限地拓展——個(gè)人知識及能力的新紀(jì)元。
這也許算不上是又一個(gè)啟蒙時(shí)代，但它毫無疑問是一個(gè)變化的時(shí)代。在這樣的社會(huì)環(huán)境中，人們渴望誠實(shí)、正直、講求道德這樣的價(jià)值觀能浩然長存。而一種健康的企業(yè)文化可以維系這些價(jià)值觀，并能像磁石一樣攏聚人心。包括彼德·達(dá)科爾在內(nèi)，許多最優(yōu)秀的商學(xué)者都在人們對社團(tuán)的日益需求及在商業(yè)組織中形成社團(tuán)的可能性這兩個(gè)方面有過論述。畢竟，商業(yè)組織是人們投入時(shí)間越來越多的地方，難道還有更好的地方讓人們找尋到自己的“共同體”嗎?
這種對團(tuán)體的需求解釋了“形象識別”的現(xiàn)象——公司通過雇員穿戴的襯衫、帽子、夾克及其他服飾得以標(biāo)識。這是一種從屬的標(biāo)識，一個(gè)提醒外界的記號，表明你是某個(gè)比你還要大的東西的一部分。穿著一件大公司的職業(yè)衫就如同舉起了一面旗幟。如果一家公司的企業(yè)文化真正能夠深入人心、令人向往，其員工用這種文化來標(biāo)識自己的愿望就愈加強(qiáng)烈。一流的公司便是如此。
IBM也許創(chuàng)建了美國商業(yè)史上第一個(gè)被廣泛承認(rèn)的企業(yè)文化。據(jù)說它的創(chuàng)始人老湯姆·沃特遜曾親自去檢查他手下的經(jīng)理，確保他們確實(shí)執(zhí)行了公司的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，即便在家中也不例外。所以傳統(tǒng)的IBM銷售員經(jīng)常因?yàn)橄抵?jīng)的領(lǐng)帶、穿著保守的西裝和皮鞋而為人譏笑。但正是這群“IBM人”，即便他們的“追求卓越，提供全球最佳服務(wù)，尊重個(gè)人”的基本信念并不為整個(gè)商業(yè)世界所遵循，他們?nèi)阅転樽约撼蔀樾袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)而深感自豪。諾思壯(Nordstorm)、惠普，還有其他一些著名的美國公司，也同樣因?yàn)殛P(guān)注并投入自身的價(jià)值觀而繁榮興旺。
對于與公司的價(jià)值觀保持一致的人而言，對目標(biāo)的認(rèn)識會(huì)變得富有感染性。在企業(yè)文化不變的價(jià)值觀下，雇員學(xué)會(huì)了處變不驚，甚至擁抱變化。企業(yè)文化給了他們一個(gè)堅(jiān)實(shí)的立足點(diǎn)，而只有當(dāng)人們領(lǐng)悟了蘊(yùn)含其中的價(jià)值，他們才能答復(fù)公司提出的問題：“想和我們一起來嗎？”
2.一種眾志成城，親密合作的基礎(chǔ)
“想和我們一起來嗎？”如果回答“是”，那這就是人們愿為共有的價(jià)值和目標(biāo)而與他人合作的保證。這種結(jié)盟的力量十分強(qiáng)大。所有的人都知道整個(gè)公司正在努力做的事情，從而在共同的信念下朝著一個(gè)共同的目標(biāo)邁進(jìn)。而許多組織機(jī)構(gòu)卻只能無奈地看著它們的人各自為政，抵消甚至削減了團(tuán)隊(duì)的力量。此類情況在公司兼并時(shí)尤為多見，兩種企業(yè)文化發(fā)生碰撞，永遠(yuǎn)沒有最佳的折衷方案。兼并發(fā)生之時(shí)，也就是能量流失之日，永遠(yuǎn)如此。
同業(yè)中的花旗銀行與預(yù)旅公司的兼并是一個(gè)十分巨大的項(xiàng)目，但我并不認(rèn)為威爾和瑞德這兩位首席執(zhí)行官能完全意識到培育一種共有的企業(yè)文化的益處和難處。在《商業(yè)周刊》的一次采訪中，兩位先生說的差不多。瑞德特別提到他所關(guān)心的一點(diǎn)：“合并后的商業(yè)前景比我們所想像的還要好……(但是)在實(shí)現(xiàn)這一前景的過程中，人這部分的工作卻比我所設(shè)想的更難開展?！?/p>
有關(guān)企業(yè)合并后的協(xié)力優(yōu)勢固然令人神往，而且未來幾年很有可能實(shí)現(xiàn)這種理想境界，整個(gè)企業(yè)合并將實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，無縫對接。但在80年代嘉信理財(cái)公司被美國銀行并購時(shí)，我們就曾在一個(gè)小得多的規(guī)模里體會(huì)到了這種難處。并購后資金規(guī)模的擴(kuò)大顯然是一大優(yōu)勢，但由此帶來的文化差異問題卻異常嚴(yán)峻?；厥走^去，我們慶幸當(dāng)時(shí)又把公司贖買了出來，并且圍繞一系列核心原則進(jìn)行了重組。否則毫無疑問，嘉信理財(cái)公司將不會(huì)像現(xiàn)在這樣興旺壯大，而受惠于嘉信理財(cái)企業(yè)文化的幾百萬客戶和數(shù)千名員工也將因此而失去重要的機(jī)遇。
文化凝聚力是一項(xiàng)組織原則，因?yàn)樗苁鼓闩c志同道合者持久地結(jié)合在一起。它威力驚人，值得為之赴湯蹈火、在所不辭。尤其是在瞬息萬變以致無法清晰展望未來的今天，這種文化認(rèn)同更顯其重要。在嘉信理財(cái)，我們經(jīng)常用“我們正朝西去”這句話來說明我們擁有一個(gè)明確的方向。但有時(shí)我們也會(huì)覺得目標(biāo)不夠清晰。這種不確定性能使人惴惴不安。而對企業(yè)文化的信心是保證我們結(jié)合在一起的關(guān)鍵因素，即便我們正奔向一片遙遠(yuǎn)的未知領(lǐng)域。
3.一張人與實(shí)踐的濾網(wǎng)
企業(yè)文化實(shí)際上是一個(gè)招募新人、配備職員及設(shè)計(jì)流程的工具，它可以根據(jù)公司的價(jià)值和目標(biāo)，自然地過濾與之不相符的人與行為。如果我們有著一套清晰的價(jià)值觀作為行動(dòng)圭臬，如果人們都信奉這些價(jià)值觀，那么不管在任何情形下，我們都很有可能舉措得當(dāng)。這也是一件好事，因?yàn)槲覀兘^對無從為所有必要的舉措都及時(shí)制訂出行為手冊。再說，誰又能預(yù)見那位老婦人急于找到她的股票憑證，并為此寫好一道又一道的執(zhí)行步驟呢？諾思壯(Nordstrom)的流程手冊中有一處反映企業(yè)文化的陳述，短小精悍，道出了部分精髓：“無論何時(shí)，你認(rèn)為怎么最好就怎么做?！边@句箴言顯然道出了企業(yè)文化的力量，以及對公司引導(dǎo)員工正確行事能力的信心。
企業(yè)文化一方面攏聚志同道合者，另一方面也為對價(jià)值無法形成共識的人們打開了退場之門。比如說，嘉信理財(cái)公司崇尚團(tuán)隊(duì)協(xié)作，一旦發(fā)現(xiàn)單兵作戰(zhàn)，便會(huì)立即抵制。所以你可以斷定，任何一個(gè)當(dāng)被要求為某一方案出謀劃策時(shí)卻回答“對不起，我沒空——我不負(fù)責(zé)這件事”的人在嘉信理財(cái)是無法長久立足的。最終，所有人的表現(xiàn)都是以協(xié)作能力來考核的。
4.一位價(jià)值的輸出者
一種強(qiáng)有力的文化會(huì)把價(jià)值觀傳輸給顧客。哈利·戴維森公司造出了一種與眾不同的摩托車。它不是工程學(xué)上的杰作，卻強(qiáng)有力地反映了一種風(fēng)格和理念。真正使哈利·戴維森摩托與眾不同的不是其噴漆及材料，而更多的是公司與顧客共同體驗(yàn)的那種感覺。哈利車族們與其說是買摩托車，倒不如說是買哈利公司的品牌，買那一種型號。即便奔馳車的主人也不會(huì)把整個(gè)周末都花在參加一場由廠家組織的拉力賽上，去結(jié)識那些為他們裝配調(diào)試車輛的人。而哈利車族則會(huì)充滿熱情地去做這一切——他們嘲弄般地炫耀著這一型號的威力(這可是一種特立獨(dú)行，超越其他所有型號的型號)，一心想使持反對意見的車主加入他們的行列。對他們而言，這是哪家公司已經(jīng)遠(yuǎn)比這家公司生產(chǎn)什么更為重要。事實(shí)上哈利·戴維森現(xiàn)在通過出售公司的文化衫比他們賣摩托車賺的還要多。這一事例為企業(yè)文化的重要性下了一個(gè)不同凡響的——而且是無價(jià)的——市場腳注。成為某一“族”的一員甚至比使用某種產(chǎn)品更為重要。
如何做到這一點(diǎn)呢？圍繞一個(gè)與眾不同的理念，培養(yǎng)一種非同尋常的價(jià)值觀。查克?斯韋伯的確就是這樣做的，而且一直如此。有一天我與他同乘酒店的電梯參加一個(gè)高級管理部門的會(huì)議。電梯里的另外一個(gè)人注意到是查克便向他請教了幾個(gè)簡短的問題。查克似乎不愿放過他——不停地盤問那個(gè)人有什么需要、境況如何——直到我把他拽出電梯去參加會(huì)議。可就在那一瞬間，我看到了查克心中激情的烈焰，正是這股烈焰照亮了他卓越不凡的公司。他所做的每一件事情都帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩：他的規(guī)劃，他對別人傾注的關(guān)懷，他的目標(biāo)——本來這些東西都深藏在水面之下，而在那一刻卻浮出水面，猶如一束激光點(diǎn)亮了電梯里的那個(gè)人。