關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的傳統(tǒng)觀點是，領(lǐng)導(dǎo)者的角色就是政策制定者、決策制定者、項目計劃者和指導(dǎo)者。計劃、組織、指導(dǎo)和控制就是多年來領(lǐng)導(dǎo)者們在扮演這些角色時為了實現(xiàn)其目標(biāo)所使用的管理工具。就基本的管理職能而言，這些工具在現(xiàn)代社會組織中還是有用的。但是就領(lǐng)導(dǎo)者角色而言，這些職能并不能完全說明領(lǐng)導(dǎo)者最重要的角色，即協(xié)同變革和組織發(fā)展的推動者。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者們需要更加關(guān)注其組織中員工的方方面面。這些領(lǐng)導(dǎo)者必須開始越過組織結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)處理日常問題的方法。
計劃、部門和制度不會解決問題。人才會解決問題。21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者的愿景包括推動員工的發(fā)展，找到激發(fā)組織內(nèi)員工最大潛力的方法。通過協(xié)作、協(xié)同群體工作挖掘真正的動力，將有助于重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的角色，即領(lǐng)導(dǎo)者是促進組織、社會學(xué)習(xí)和群體發(fā)展的協(xié)同推動者。設(shè)計協(xié)同方法的共享方面將成為21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注的問題?？鐚W(xué)科的協(xié)作、部門間的研究和組織間的合作將在全球范圍內(nèi)解決問題，并在社會中作為真正的動力取代競爭。
重新定義領(lǐng)導(dǎo)者的角色和領(lǐng)導(dǎo)者所需的價值觀、原則將通過超越所有意識形態(tài)和文化的協(xié)同、共享和協(xié)作的核心價值觀得以明確。簡單的和平與繁榮，而沒有經(jīng)得起考驗的和平方法和相互利益，對未來的領(lǐng)導(dǎo)者來說不夠。協(xié)作行為和被證明了的協(xié)同的核心價值觀將重新定義21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者角色。更加聰明、更加協(xié)作的消費者和員工將要尋找那些能夠跨學(xué)科、跨部門、跨文化、跨組織協(xié)同共享和推動協(xié)作的領(lǐng)導(dǎo)者。在過去對領(lǐng)導(dǎo)者的描述中我們應(yīng)該加上協(xié)作的、協(xié)同的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。未來的領(lǐng)導(dǎo)者，是真正有原則、有道德的模范人物，他們可以通過在組織和社會中的協(xié)作水平來加以衡量。我們不必再用抽象的或競爭的反義詞說明領(lǐng)導(dǎo)者的偉大。協(xié)同將重新定義我們看待21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。領(lǐng)導(dǎo)者的偉大將不再用打敗競爭對手的次數(shù)來衡量，而是要看他們在組織、社會和環(huán)境中產(chǎn)生的協(xié)同和互利的水平。
例如，有許多著作都論及了領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)以及如何鼓勵員工取得最大成就。戴爾·卡內(nèi)基(Dale Carnegie)、愛德華·戴明和亞伯拉罕·馬斯洛都對發(fā)現(xiàn)自我和個體努力如何取得成就提出了更好的見解。然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者不能理解、承認(rèn)和協(xié)調(diào)競爭與協(xié)作的核心價值觀之間的矛盾的話，那些試圖公開共享和有效協(xié)作的個體將處于危險之中。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們怎么能將那些希望通過知識共享、公開協(xié)作的員工置于虎穴之中？那里充斥著競爭性的、自私自利的、把個人利益放在第一位的員工。即便是當(dāng)我們模擬協(xié)作的核心價值觀和領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的時候，我們也必須樂于承認(rèn)和肯定致力于協(xié)同和協(xié)作的原則，而不是競爭的價值觀。
因此，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者將通過致力于協(xié)作、協(xié)同原則的程度及其在組織和社會中發(fā)展高度協(xié)同、適應(yīng)性的群體的能力來加以定義。根據(jù)現(xiàn)代理論，發(fā)現(xiàn)自我、學(xué)習(xí)和發(fā)展與協(xié)作(社會)學(xué)習(xí)過程有著本質(zhì)的聯(lián)系(Dewey，1963)。如果是這樣，我們就不能脫離遍布每一組織的協(xié)作群體價值觀和協(xié)同原則來討論個體的動力和發(fā)展。
我曾與美國和日本高層組織的行政管理者討論過這些原則，他們的反應(yīng)是不同的。我問這些管理者，他們共享意見、協(xié)作解決問題的自由和公開的程度如何。美國的行政管理者回答說，他們對與同事共享想法持猶豫態(tài)度，因為他們害怕同事為一己之私竊取他們的創(chuàng)意。他們的組織環(huán)境中充滿高度競爭，幾乎沒有新的想法被公開討論，他們也沒有動力與他人一起創(chuàng)造性地構(gòu)建彼此的知識。大多數(shù)的新想法都是簡單地、自上而下地執(zhí)行的。
而日本的行政管理者卻有大不相同的回答。他們說他們經(jīng)常公開分享他們的創(chuàng)意，共同工作以協(xié)同地構(gòu)建知識和解決問題。當(dāng)我問他們是否也擔(dān)心被別人竊取創(chuàng)意時，他們說，作為一個團隊他們每天密切合作，以至于每一個創(chuàng)意源于哪個人大家都非常清楚。而且，更重要的意義在于，每個人都對團隊有重要貢獻，每個人都有機會分享他們的創(chuàng)意。最終，每個人都感覺是團隊成就的一部分，而沒有人關(guān)心是誰做出最大的貢獻。很明顯，競爭不是這些員工的動力因素，也不像在美國行政管理者中那樣成為績效的障礙。
社會中各個組織階層的領(lǐng)導(dǎo)者都需要重新審視他們自己和同事做出更好績效和成就的真正動力。正如上述比較中顯示的那樣，競爭標(biāo)準(zhǔn)最多是組織中績效的過分簡單化，最少是一項錯誤的標(biāo)準(zhǔn)以及協(xié)作群體中真正動力和成就的障礙。目標(biāo)管理(MBO)就是由于同樣的原因而在許多組織中失敗。它過分地強調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向的目標(biāo)，沒有真正理解行為和定性的群體努力，而實際上只有這種理解才可能得到結(jié)果。這種對目標(biāo)的過分強調(diào)只是控制真正績效的粗糙工具。如果強調(diào)涉及目標(biāo)的協(xié)同活動，MBO可能更成功。
為了成功，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)存在于他們和組織中的許多價值觀和管理原則的矛盾。不能超越人類本性中的競爭性的、攻擊性的迫切要求，不能了解我們在協(xié)同環(huán)境中的更高級地位，將會帶來慘重的損失。千年的智者們已經(jīng)表達了他們對人類危險的攻擊性傾向的憂慮。除了愛因斯坦有根據(jù)的憂慮，劍橋大學(xué)的杰出物理學(xué)家斯蒂芬·霍金(Stephen Hawking)1999年也說道，他認(rèn)為人類的攻擊性是21世紀(jì)對生命的最大威脅。正如魯斯·本尼迪克特發(fā)現(xiàn)、亞伯拉罕·馬斯洛認(rèn)可的那樣，競爭性的群體導(dǎo)致低效協(xié)同和攻擊性的行為。協(xié)調(diào)這些傾向，找到更高級的人類協(xié)同本質(zhì)，對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者來說是第一要務(wù)，這些努力將有助于在全球范圍內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)者的角色重新定義。