假設如下場景：你的公司處于一個利潤率一般，但是高度競爭的行業(yè)板塊中，你的客戶視你公司的產(chǎn)品為普通可流通商品，他們可能會為一個領先品牌（你的品牌并不是其中之一）支付更多溢價，而且也沒有很明顯的市場差異性。技術創(chuàng)新的空間也很小，新的想法很快會被復制。員工流失率也非常高。
你該如何競爭？你該如何獲得競爭優(yōu)勢？
兩家截然不同的企業(yè)——一家是擁有40名雇員的快樂公司（Happy Ltd）以及另一家擁有5.5萬名雇員的HCL科技公司（HCL Technologies，后簡稱HCL）——采取了全新的措施來應對這種困境。他們決定在管理模式的基礎上使自己與眾不同。
快樂公司是一家由亨利·斯圖爾特（Henry Stewart）創(chuàng)建的IT培訓公司，該公司位于倫敦，價值400萬美元。斯圖爾特曾經(jīng)有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，因為對人非常了解，他在20世紀90年代中期決定圍繞一系列鮮明的管理原則設計并構建出一家偉大的公司。其中最基本的原則就是，當人們自我感覺很好時，他們工作得也最好。管理人員因管理能力卓著而被任命的，如果雇員覺得現(xiàn)任管理人員不適合他們，那么他們就可以撤換管理人員。管理人員的工作就是激勵并支持自己的團隊，而非監(jiān)視員工。新員工從不會被要求提供資質(zhì)證明，而是以他們的態(tài)度、潛力以及對自己培訓風格反饋的回應度來決定的。鼓勵犯錯，所有的主要項目都是預批準的（比如，員工可以使用自己想到的解決方法，而無需先請示經(jīng)理）。
斯圖爾特解釋道：“最激進的事即管理人員的選任應根據(jù)他們對人的管理水平。通常來說，選擇管理人員是看他們的技術競爭力以及從業(yè)時間。結果，人們離開公司的一大原因事為了離開管理他們的人?！?/p>
那么，斯圖爾特的創(chuàng)新策略在英國IT培訓市場上表現(xiàn)如何呢？該公司以98.7%的客戶滿意度領先于行業(yè)，而且客戶滿意度也是快樂公司最重要的單項績效考核指標，因為客戶滿意度會帶來下一步的訂單。“我們的基本營銷哲學是，提供一流的服務，然后等電話鈴響起”，斯圖爾特認為?？鞓饭镜呐嘤栒n程價格是每天200英鎊，是前幾大競爭者每天90英鎊收費的兩倍多。在2001年至2007年間，整個行業(yè)萎縮了30%，但快樂公司的營收卻翻了番。其員工流失率為行業(yè)平均值的一半，而且還有2 000名顧客預約了。不出意料，該公司在之后4年里即可以名列英國20大最適合人工作的企業(yè)之一。
HCL科技公司是一家年營業(yè)額達23億美元的印度IT服務公司（其還有一家名為HCL信息系統(tǒng)公司的姊妹公司）。維尼特·納亞爾（Vineet Nayar）在公司任職20年后于2005年就任公司總裁（隨后就任CEO），而他執(zhí)掌后所面對的困境正如我們之前所描述的。IT服務市場的規(guī)模在增長，但由于客戶需求正變得越發(fā)復雜，而且供應商之間也沒有明顯差異。而且HCL還是二線印度品牌，IBM、EDS及Accenture等巨頭占據(jù)市場主要份額。
面臨這一局面，納亞爾有一句絕妙的評論：他看到IT服務市場正成為一個商品市場。每一家公司都宣稱自己以客戶為中心，但他認為，能創(chuàng)造出解決方案的人只有員工。他認識到，當員工們和客戶互動時，能給行業(yè)帶來最大價值。他說：“因此員工的質(zhì)量越高，也就是他們的能力、能動性、參與度越高，他們在這一交往中創(chuàng)造的價值也就越多。”
讓HCL面對這一機遇的第一步即是不再美化公司。納亞爾解釋道：“我們大部分人都在說廢話，告訴每個人我們公司是多么偉大。因此我們發(fā)布了一個名為‘墻上魔鏡’的大概念，我們還讓公司跌入凡塵。我們在所有員工面前將這一概念提出來，而且我還面見了每一位員工。這一概念釋放了我從未得見、無與倫比的能量。誠實的確會獲得回報?！?/p>
既然精靈已經(jīng)被從瓶中釋放出來，隨后納亞爾開始一項改變HCL整個社會架構的進程——進行所有旨在“寵溺”員工，并給予員工們以信心和技能來做到最好的事情。這些創(chuàng)新包括：
- 反向責任制。HCL在全公司范圍內(nèi)啟動了對所有管理人員的全方位評估，并將結果公布到網(wǎng)上供所有人查看。大約對1 500名管理人員進行了這種評估，納亞爾認定這一活動取得了巨大成功。這些調(diào)查雖然不和薪酬或升遷掛鉤，但測試的公眾性質(zhì)則讓管理人員對此足夠重視。
- 平行金字塔體系。認識到“我們沉迷于金字塔體系給予我們以確定性的想法之中”，納亞爾想要摧毀這種“一個人說了算”的概念。因此HCL啟動了“摧毀CEO辦公室”行動。他們創(chuàng)建了一個平行金字塔體系——包含32個興趣社區(qū)的組織，人們可以在這些興趣社區(qū)中協(xié)作，并創(chuàng)造自身所處的金字塔體系之外的機會，從而讓“一個人說了算”不再可能。3年后，HCL營收中來自新想法和創(chuàng)新的部分有20%來自于這些興趣社區(qū)。
- 整潔行動。說把員工擺在第一位很容易，但如何證明呢？HCL的答案是在管理部門和員工之間簽訂服務水平協(xié)議。對于每一份員工抱怨——從破椅到有爭議的獎金——員工都可以在一個網(wǎng)站上開具服務條，并將服務條送到質(zhì)詢部門。至關重要的是，只有員工才能開具這張服務條，而由于服務部門是以反應速度和時間來考核的，因此有快速解決的強烈動機。
通過這些以及其他創(chuàng)新，HCL釋放出了強烈信號：是一線員工創(chuàng)造了價值，組織起到的是支持作用，而非其他人員。
這些創(chuàng)新活動的結果怎樣呢？相較于同行，HCL的成長速度更快，且員工流失水平更低。在2009年，HCL贏得了《金融時報》（Financial Times）商業(yè)開創(chuàng)精神讀者獎，以及翰威特（Hewitt）印度最佳雇主獎。納亞爾說：“在過去三年時間里，我們沒有進入任何新市場；這三年里我們所做的一切都是專注于員工身上。我們增長的速度要比其他所有人都快。要么我們是太幸運了，要么就是我們做了些正確的事情?！?/p>
快樂公司和HCL展示了一個創(chuàng)新管理模式的力量。這兩家公司都做得很好，因為它們的領導選擇了創(chuàng)新地思考該如何管理——所實施的管理哲學以及為了增強這種哲學而采取的特殊行動。他們在接近組成管理核心活動的四大領域上作出了理智又不同尋常的選擇。
- 在協(xié)作活動上采取新方法。HCL技術公司采取了將員工與項目匹配起來的新方法，而不是從頂層分配所有項目?？鞓饭緞t足夠小，協(xié)作活動通過個人關系來產(chǎn)生；斯圖爾特積極地抵制官僚體系。
- 在決策制定上采取新方法。斯圖爾特“預先批準”所有籌資申請，而納亞爾則鼓勵員工對自己為客戶想出的創(chuàng)造性解決方法負責。在這兩個案例中，他們將決策制定下放到執(zhí)行工作的人手上。
- 在確定目標上采取新方法。快樂公司和HCL技術公司都詳盡地表示“客戶是第二位的”。讓員工滿意才是他們最關心的——其他所有事情都遵照這一點。
- 在激勵員工上采取新方法。兩家公司都在尋找讓員工產(chǎn)生做好工作的內(nèi)在動因的方法——通過制造一個更具支持性、更令人享受的工作環(huán)境。
上面所述的兩種方法之間的相似性很重要。它們之間的區(qū)別同樣值得重視。請記住，快樂公司仍舊是一個由其創(chuàng)始人運營的，只有40人的公司。斯圖爾特有將公司塑造得符合自己想法的機會，而且他也抓住了機會。開發(fā)出一種新的管理模式從來就不是一件容易的事情，但至少斯圖爾特擁有選擇誰——那些和他擁有同樣世界觀的人——來為他工作這樣的權力。
納亞爾面臨的困難要大得多：他需要說服固有的管理團隊以及5.5萬名員工一件事，即公司需要作出改變，而他與眾不同的想法則將幫助公司前進。在一家現(xiàn)有的公司內(nèi)發(fā)展一種新的管理模式非常困難，但并非不可能。HCL技術公司就證明了這一點。
下面就是重點：在一個你的新產(chǎn)品和新服務會被快速復制的競爭性市場內(nèi)，你可能具備的競爭優(yōu)勢來自哪里？有一些證據(jù)表明，一個截然不同的商業(yè)模式（將在下文定義）能夠產(chǎn)生長期效益。我認為一種新的管理模式也能做到這一點。在快樂公司和HCL技術公司這兩個例子中，管理模式創(chuàng)新產(chǎn)生了更高程度的員工參與，而這反過來又讓客戶滿意度和財務表現(xiàn)出現(xiàn)了提升。不過這一問題的爭論要遠大于此：管理模式創(chuàng)新也能讓許多不同的戰(zhàn)略信念得到巨大提升。
在很多企業(yè)的例子中，管理層在尋求實現(xiàn)重要的戰(zhàn)略目標（自然增長、靈活性、創(chuàng)新、全球性存在、協(xié)作），而且他們轉(zhuǎn)向了管理模式創(chuàng)新（消除預算流程、意面組織、雙核心總部、同業(yè)互查）作為他們實施變革的機制。有時候這些創(chuàng)新能產(chǎn)生長期價值，有時候它們的影響力只是暫時的。但中心思想是，公司管理模式的改變能產(chǎn)生戰(zhàn)略價值。