及早收拾行李。
盡管以色列擁有一個(gè)豐富的新創(chuàng)公司生態(tài)系統(tǒng)，但對(duì)尋求建立龐大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家來(lái)說(shuō)，這個(gè)國(guó)家實(shí)在太小了。因此，以色列的創(chuàng)業(yè)家必須立即開(kāi)始思考以色列以外的地方，因?yàn)樗麄兊闹饕袌?chǎng)往往是美國(guó)。常見(jiàn)的做法是，以一個(gè)小型開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)在以色列本地把生意做起來(lái)，及早證明產(chǎn)品契合市場(chǎng)，然后在國(guó)外（通常是在美國(guó)）設(shè)立一個(gè)銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)組織。在以色列新創(chuàng)公司的舊模式中，許多由以色列人組成的高階主管團(tuán)隊(duì)，會(huì)在美國(guó)雇用一位銷(xiāo)售副總裁，以協(xié)助進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。最近，以色列的企業(yè)創(chuàng)辦人搬到美國(guó)，建立衛(wèi)星辦公室，親自監(jiān)督美國(guó)高階主管的招募與管理事宜，由那些美國(guó)主管帶領(lǐng)美國(guó)的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。
然而，等到進(jìn)入市場(chǎng)階段的晚期才移到美國(guó)，可能為時(shí)已晚。成立新創(chuàng)企業(yè)的一切固有的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)因以色列和美國(guó)之間的地理距離而加劇。如果各個(gè)團(tuán)隊(duì)相隔遙遠(yuǎn)，招募人才及收集客戶(hù)的回饋意見(jiàn)，都更加困難。而且，這種分離兩地的情況，可能更難建立企業(yè)文化、打造合作伙伴關(guān)系及籌集資金。
那么企業(yè)創(chuàng)辦人應(yīng)該多早收拾行李運(yùn)到美國(guó)？我們的分析和訪談發(fā)現(xiàn)，主流觀點(diǎn)已轉(zhuǎn)向一個(gè)簡(jiǎn)單的答案：愈早愈好。盡管技術(shù)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常留在以色列，但我們?cè)L談的許多高階主管建議，在企業(yè)創(chuàng)立的一兩年后，就應(yīng)及早前往美國(guó)。如此一來(lái)，企業(yè)得以接近顧客，了解他們的「痛苦點(diǎn)」，并據(jù)此做出調(diào)整。了解市場(chǎng)，并建立產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度，是種子階段的一個(gè)關(guān)鍵里程碑。
烏迪?莫卡迪（Udi Mokady）和阿龍?柯恩（Alon Cohen）創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)安全界的寵兒、市值近20億美元的CyberArk公司時(shí)，在早期就放棄了在地的策略?！肝覀冮_(kāi)始賣(mài)產(chǎn)品給在地的以色列公司，但有一種強(qiáng)烈的感覺(jué)：我們開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品和進(jìn)入市場(chǎng)的策略，正在錯(cuò)失更大的商機(jī)，」莫卡迪說(shuō)。CyberArk一募到首輪融資，就在美國(guó)麻州成立了美國(guó)總部，讓團(tuán)隊(duì)融入美國(guó)市場(chǎng)?！府?dāng)時(shí)，移到接近市場(chǎng)之處不是理所當(dāng)然的事，而且創(chuàng)投家沒(méi)有明確的做法。但如今，論點(diǎn)已很清楚?！?/p>
同樣地，當(dāng)亞龍?沙米德（Yaron Samid）創(chuàng)辦BillGuard公司時(shí)，他的團(tuán)隊(duì)討論究竟公司的顧客應(yīng)該是企業(yè)，還是一般消費(fèi)者。這家公司的業(yè)務(wù)是協(xié)助客戶(hù)找出被盜刷的信用卡，創(chuàng)立一年半后，沙米德搬到紐約，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者（而非銀行），才是BillGuard服務(wù)的主要顧客。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)留在以色列，因此沙米德往返于紐約和特拉維夫（Tel Aviv）之間，每周一次在特拉維夫分享他從自己和美國(guó)市場(chǎng)的合作伙伴、消費(fèi)者及投資人談話得到的想法。沙米德認(rèn)為這是經(jīng)營(yíng)全球化公司的典型挑戰(zhàn)，他相信沒(méi)有什么能夠取代貼近市場(chǎng)的學(xué)習(xí)。
應(yīng)該在早期進(jìn)駐美國(guó)的第二個(gè)原因是，要聘用最佳的銷(xiāo)售與行銷(xiāo)人才。我們一再聽(tīng)到創(chuàng)業(yè)家和投資人說(shuō)，最大的挑戰(zhàn)是要找到并留住杰出人才，地理的和文化的距離讓這個(gè)問(wèn)題更加嚴(yán)重。據(jù)巖漿創(chuàng)投公司（Magma Ventures）的一般合伙人莫迪?羅森（Modi Rosen）說(shuō)，「擴(kuò)大公司規(guī)模的挑戰(zhàn)，主要是聘用銷(xiāo)售和市場(chǎng)行銷(xiāo)人才。讓企業(yè)創(chuàng)辦人（在當(dāng)?shù)兀┯H自主持這個(gè)流程，可能是決定成敗的關(guān)鍵。」企業(yè)應(yīng)延攬懂得如何界定市場(chǎng)、如何打進(jìn)市場(chǎng)、如何收集回饋意見(jiàn)的當(dāng)?shù)厝瞬?，?lái)強(qiáng)化以色列的管理團(tuán)隊(duì)。此外，公司需要特別的高階主管，在美國(guó)的銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和以色列的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)之間，擔(dān)任主要聯(lián)絡(luò)人。有許多以色列專(zhuān)業(yè)人士在美國(guó)工作過(guò)，并曾在Google、微軟（Microsoft）和亞馬遜（Amazon）等大企業(yè)擔(dān)任過(guò)管理職。也有美國(guó)高階主管曾任職于新創(chuàng)公司，而且那些公司在印度、中國(guó)和以色列設(shè)有研發(fā)單位。這兩種人可以減輕或消除文化與地域的隔閡。
在CyberArk的案例中，莫卡迪承認(rèn)，團(tuán)隊(duì)在聘用有才華且經(jīng)驗(yàn)豐富的美國(guó)高階主管方面，面臨重大挑戰(zhàn)。「我們一開(kāi)始并不順利，」他說(shuō)?！府?dāng)時(shí)我們是默默無(wú)名的以色列公司，剛打進(jìn)美國(guó)市場(chǎng)，還未能吸引一流的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)人士。我們花了一些時(shí)間才打開(kāi)知名度有些進(jìn)展，學(xué)會(huì)如何吸引在地人才。
CyberArk學(xué)到的一個(gè)重要教訓(xùn)，是要和創(chuàng)投公司合作，以獲得頂尖人才。莫卡迪認(rèn)為，當(dāng)初若和總部位于波士頓的一家創(chuàng)投公司合作，它就能協(xié)助CyberArk更有效地解決人才問(wèn)題，因?yàn)樗蔀镃yberArk做擔(dān)保。然而，創(chuàng)辦團(tuán)隊(duì)從一開(kāi)始就懷著宏大夢(mèng)想要成為全球化公司。雖然他們的投資人不是在地公司，CyberArk仍然因?yàn)楹屯鈬?guó)創(chuàng)投公司合伙而受益，那些創(chuàng)投公司協(xié)助他們從以色列躍進(jìn)美國(guó)。
雄心再大一些。
這個(gè)經(jīng)驗(yàn)讓我們感到驚訝。畢竟，以色列的創(chuàng)業(yè)家最知名的，就是頑強(qiáng)堅(jiān)忍、渴望解決復(fù)雜的技術(shù)問(wèn)題和創(chuàng)業(yè)挑戰(zhàn)。然而，我們?cè)L談以色列的創(chuàng)投家后得知，在董事會(huì)會(huì)議室，以色列的創(chuàng)業(yè)家往往會(huì)變得過(guò)度專(zhuān)注于產(chǎn)品和核心技術(shù)。這種執(zhí)著導(dǎo)致他們以短期觀點(diǎn)，來(lái)看待公司擴(kuò)大當(dāng)前產(chǎn)品線的潛力。當(dāng)然，幾乎所有的創(chuàng)業(yè)家都全神貫注于近期的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)，但我們的訪談發(fā)現(xiàn)，以色列的企業(yè)有個(gè)模式：過(guò)度聚焦于產(chǎn)品上，而未能打造寬廣的成長(zhǎng)愿景，即使在達(dá)到產(chǎn)品與市場(chǎng)的契合度之后仍是如此。
企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的第一步，是在擴(kuò)展時(shí)，思考如何打造一個(gè)更偉大的故事，和一個(gè)更廣大的愿景。Vintage Partners公司的共同創(chuàng)辦人暨執(zhí)行合伙人艾倫?費(fèi)爾德（Alan Feld），勸告以色列創(chuàng)業(yè)家不要將他們的產(chǎn)品種類(lèi)定義得太狹窄?！钢匾氖?，思考時(shí)要像是位有潛力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，而不是只有單一產(chǎn)品的公司。設(shè)想五年后你想要站在哪個(gè)位置，然后開(kāi)始打造一條產(chǎn)品線通往那里?！箤?duì)以色列國(guó)家經(jīng)濟(jì)委員會(huì)（National Economic Council）的納塔尼爾．歐迪德（Netanel Oded）來(lái)說(shuō)，這個(gè)批判更尖銳：「在以色列，沒(méi)人說(shuō)『我要全盤(pán)破壞交通業(yè)的運(yùn)作。』以色列創(chuàng)業(yè)家的首要之務(wù)是，集中心力運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)企業(yè)，不一定要運(yùn)用技術(shù)去破壞大市場(chǎng)的既有運(yùn)作方式。」這個(gè)細(xì)微的差別導(dǎo)致以色列創(chuàng)業(yè)家冒著這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：他們追逐的機(jī)會(huì)范圍受到限制。
一旦新創(chuàng)公司開(kāi)始擴(kuò)大規(guī)模，創(chuàng)辦人就必須問(wèn)一些長(zhǎng)期的策略問(wèn)題，例如：我如何支持人力資本的成長(zhǎng)？我如何透過(guò)收購(gòu)與創(chuàng)新，來(lái)強(qiáng)化我的市場(chǎng)地位？我如何證實(shí)單位經(jīng)濟(jì)效益（unit economics），以證明若能募集一輪成長(zhǎng)資金，將讓我的企業(yè)擴(kuò)展更迅速？這些也是晚期投資人會(huì)關(guān)切的問(wèn)題，這些投資人讓公司有機(jī)會(huì)擴(kuò)大規(guī)模，最終得以股票上市。
和外國(guó)創(chuàng)投公司合伙
以色列的創(chuàng)業(yè)家們愈來(lái)愈注重在早期階段獲得外國(guó)的創(chuàng)投合作伙伴（主要是美國(guó)創(chuàng)投），來(lái)協(xié)助他們從一開(kāi)始就追求那些機(jī)會(huì)。美國(guó)的創(chuàng)投公司有更廣泛的人脈網(wǎng)，也能找到管理人才、資料、合作伙伴和顧客，以協(xié)助企業(yè)擴(kuò)展規(guī)模。美國(guó)創(chuàng)投公司從一開(kāi)始就想到要擴(kuò)展規(guī)模，因?yàn)樗麄凖嫶蟮馁Y金規(guī)模需要較大的投資回報(bào)。他們花較多時(shí)間在策略、進(jìn)入市場(chǎng)、業(yè)務(wù)發(fā)展和融資上。
資料顯示，外國(guó)投資人可以多么大幅影響以色列企業(yè)的成長(zhǎng)，包括年度銷(xiāo)售額和員工人數(shù)的成長(zhǎng)。完全由外國(guó)投資人出資的以色列公司，獲得的成長(zhǎng)大于由以色列和外國(guó)創(chuàng)投公司合資的公司，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單單由以色列投資人出資的公司。（附帶說(shuō)明：這不得是指因果關(guān)系，因?yàn)橛行┩顿Y人比其他投資人更善于挑選快速成長(zhǎng)的公司。）
但是，選擇美國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資合作伙伴，不一定都是正確的，特別是在最早期時(shí)。許多創(chuàng)業(yè)家和投資人認(rèn)為，以色列的創(chuàng)投公司比較節(jié)儉，而對(duì)新創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，這項(xiàng)原則是早期的一個(gè)重要特征。吉薩創(chuàng)投公司（Giza Venture Capital）的投資人（先前曾為一般合伙人）歐利．以斯瑞利（Ori Israely）說(shuō)，「在種子階段，以色列創(chuàng)業(yè)家和以色列投資人比較契合。以色列資金往往懂得如何和早期階段的公司進(jìn)行較佳合作，因?yàn)樗麄兲峁└咝实馁Y本，而不一定提供較多的資本?！挂陨械膭?chuàng)投公司設(shè)法投資相對(duì)較小的金額，不是要壓榨創(chuàng)業(yè)家，而是要幫助他們?cè)谠缙陔A段更有效率。
來(lái)自美國(guó)創(chuàng)投公司的額外資金，可能伴隨著附加條件。創(chuàng)業(yè)家引進(jìn)的美國(guó)創(chuàng)投公司若是通常會(huì)投資于較高估值（valuation），就有較大的壓力必須達(dá)成較大的階段性目標(biāo)、搬到美國(guó)、追求更大的成果。所以，何時(shí)引進(jìn)美國(guó)創(chuàng)投公司，是重大的策略性決定。
帶領(lǐng)你的企業(yè)擴(kuò)展規(guī)模。
十年前，建立以色列企業(yè)的傳統(tǒng)模式，是聘請(qǐng)一位美國(guó)CEO。我們的訪談和分析顯示，這個(gè)模式失敗了。如今，規(guī)模擴(kuò)大的企業(yè)是由以色列的創(chuàng)辦人經(jīng)營(yíng)，有時(shí)CEO也是以色列人。Vintage Partners公司研究市值超過(guò)1.5億美元的以色列企業(yè)的流動(dòng)性事件（liquidity event，指企業(yè)出售、并購(gòu)、股票上市等），發(fā)現(xiàn)81％的公司是由以色列創(chuàng)辦人經(jīng)營(yíng)的，而其余的19％中有一半是由專(zhuān)業(yè)的以色列CEO經(jīng)營(yíng)的。總之，以色列的創(chuàng)業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)自己的企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模。
這個(gè)結(jié)論很有趣。一方面，以色列人必須繼續(xù)帶領(lǐng)自家企業(yè)有效地?cái)U(kuò)展規(guī)模。另一方面，他們必須吸引外國(guó)創(chuàng)投公司，以協(xié)助他們達(dá)成有效擴(kuò)展規(guī)模，做法通常是搬到美國(guó)，并招募一個(gè)駐在美國(guó)的高階主管團(tuán)隊(duì)。
那么，以色列創(chuàng)業(yè)家如何才能有效地帶領(lǐng)自家公司擴(kuò)展規(guī)模？我們的訪談顯示，以色列的創(chuàng)辦人一直在努力降低遷移到美國(guó)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)一些技巧來(lái)有效管理分散的團(tuán)隊(duì)，以及克服文化的障礙：
●從第一天開(kāi)始就注重文化。新創(chuàng)公司早期極為不穩(wěn)定，初期的這段日子很關(guān)鍵，要打造出分散在不同地域仍能有效溝通與運(yùn)作的團(tuán)隊(duì)。在這段約二至三年的過(guò)程中，產(chǎn)品、價(jià)值主張與競(jìng)爭(zhēng)情況，都會(huì)發(fā)生很大變化。巖漿創(chuàng)投公司的亞哈爾．吉爾卡（Yahal Zilka）強(qiáng)調(diào)，若要讓公司分散在多個(gè)地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)彼此能協(xié)調(diào)一致，并對(duì)快速變化的環(huán)境作出有效反應(yīng)，員工必須培養(yǎng)出相互信任和尊重的文化，不受地域的影響。
●每個(gè)洲都有一位創(chuàng)辦人鎮(zhèn)守。如果創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不只一人，我們觀察到的一個(gè)有效運(yùn)作方式是，安排一位創(chuàng)辦人在以色列，一位在外國(guó)，在外國(guó)的創(chuàng)辦人可以招募管理團(tuán)隊(duì)。通常這些創(chuàng)辦人非常了解彼此，互相信任互相尊重，溝通毫無(wú)障礙，這往往是來(lái)自多年在軍中一起服役的同袍之誼。CyberArk的共同創(chuàng)辦人暨前CEO阿龍?柯恩，在以色列創(chuàng)立公司一年后，就將公司總部遷到美國(guó)麻州。柯恩說(shuō)，公司于1999年創(chuàng)立后，有段時(shí)間一直在討論要將總部遷往美國(guó)。遷移后不久，公司在美國(guó)雇用了25至30人，研發(fā)部門(mén)仍留在以色列。15年后，CyberArk在全世界雇用的員工超過(guò)五百人，服務(wù)的客戶(hù)超過(guò)1800家，包括《財(cái)富》一百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的40％。
●延攬過(guò)去紀(jì)錄良好的導(dǎo)師。這聽(tīng)起來(lái)可能理所當(dāng)然，但和硅谷的情形不同，建立起「獨(dú)角獸公司」的以色列創(chuàng)業(yè)家并不多。「特別是在成長(zhǎng)階段，以色列的創(chuàng)業(yè)家需要導(dǎo)師指引，導(dǎo)師必須能夠?qū)φ麄€(gè)環(huán)境提供深入見(jiàn)解，并針對(duì)在美國(guó)擴(kuò)展事宜提出尖銳的問(wèn)題，」創(chuàng)新奮進(jìn)公司（Innovation Endeavors）的德羅爾?柏曼（Dror Berman）說(shuō)。在美國(guó)擔(dān)任這個(gè)角色的導(dǎo)師，知道創(chuàng)業(yè)的游戲如何進(jìn)行，認(rèn)識(shí)成長(zhǎng)階段相關(guān)的投資人與投資銀行家，并善于引導(dǎo)在不同階段出售公司的退場(chǎng)策略。美國(guó)也有較多的機(jī)構(gòu)和基礎(chǔ)設(shè)施可以培訓(xùn)經(jīng)理人，如企管碩士課程、高階主管教育和授證課程。大多數(shù)以色列創(chuàng)業(yè)家未曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的整個(gè)周期，有經(jīng)歷過(guò)的創(chuàng)業(yè)家極為難能可貴。
以色列創(chuàng)業(yè)家受到他們以往成功經(jīng)驗(yàn)的影響。從1995年至2010年，以色列新創(chuàng)公司生態(tài)系統(tǒng)并沒(méi)有專(zhuān)注在打造大企業(yè)上。過(guò)去二十年來(lái)情況已發(fā)生重大變化。以前是即時(shí)通訊軟件ICQ以2.87億美元出售給美國(guó)線上公司（AOL）的故事，如今是MobileEye公司在紐約證交所上市、市值達(dá)到120億美元的故事。個(gè)人導(dǎo)航地圖軟件Waze以十億美元出售給Google公司一事，若到數(shù)年后來(lái)看，可能看起來(lái)只是一個(gè)良好、但談不上獨(dú)特的結(jié)果，不像現(xiàn)今這樣被視為以色列創(chuàng)業(yè)家經(jīng)典案例而受到研究。
現(xiàn)在應(yīng)該要有更多以色列創(chuàng)業(yè)家?jiàn)^力揮出全壘打。建立大企業(yè)意味著以色列的創(chuàng)業(yè)家們應(yīng)該收拾行李，早早搬到一個(gè)大市場(chǎng)，和美國(guó)的創(chuàng)投公司合作，持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司度過(guò)中期到晚期階段，并專(zhuān)注打造企業(yè)文化。
在我們的資料組當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)，超過(guò)100家公司有潛力成為獨(dú)角獸公司，以及市值達(dá)到百億美元以上的十角獸公司（decacorn）。我們期待看到有這種潛力的公司數(shù)目增加，且種類(lèi)日漸繁多。
為什么以色列如此具有創(chuàng)業(yè)精神？
以色列擁有全世界最有活力的科技新創(chuàng)企業(yè)聚落（cluster）之一。為什么？已有許多人提出解釋。有研究顯示軍事研發(fā)工作在早期扮演的角色，協(xié)助建立以色列的科技產(chǎn)業(yè)，就像美國(guó)的情況。（以色列公私領(lǐng)域的研發(fā)總支出占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)毛額的比重約4%，是全球最高水準(zhǔn)。）以色列政府也采取較直接的措施，來(lái)促進(jìn)科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在1990年代，它資助創(chuàng)投業(yè)、育成中心、大學(xué)研發(fā)和技術(shù)轉(zhuǎn)移計(jì)劃。
丹尼爾?塞納（Daniel Senor）和索爾?辛格（Saul Singer）在他們的著作《新創(chuàng)企業(yè)之國(guó)》（Start-Up Nation）中提出更多解釋。他們的想法可能有點(diǎn)違反直覺(jué)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，義務(wù)兵役協(xié)助建立起創(chuàng)業(yè)文化。他們寫(xiě)道，「上級(jí)給你的指引極少，期望你隨機(jī)應(yīng)變，即使得打破一些規(guī)則也可以?！谷{和辛格還指出，接納外來(lái)移民的政策和容忍冒險(xiǎn)與失敗的文化，協(xié)助促成以色列新創(chuàng)公司的成功。
與美國(guó)的良好關(guān)系，無(wú)疑也有助益，將以色列的創(chuàng)業(yè)家和美國(guó)廣大的市場(chǎng)及投資人連結(jié)起來(lái)。
以色列創(chuàng)業(yè)活力的最后一個(gè)原因，是基于創(chuàng)新聚落的邏輯：早期的成功產(chǎn)生持續(xù)的成功。一旦有足夠的技術(shù)人員和新創(chuàng)公司集中在某個(gè)地方，那個(gè)地方就成為磁鐵，吸引了創(chuàng)投家和更多人才前來(lái)。以色列在早期就歡迎科技產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)投發(fā)展的做法，持續(xù)獲得回報(bào)。