在某種程度上，20世紀(jì)80年代至90年代中期人們對人才管理有了比較系統(tǒng)的思考，這主要是指對外部招聘的思考。外部招聘的方法擴(kuò)展到了領(lǐng)導(dǎo)崗位上，尤其是當(dāng)公司竭力改變發(fā)展方向和戰(zhàn)略的時(shí)候。新戰(zhàn)略不斷需要內(nèi)部人才所不具備的能力，于是公司就到外部尋找具有這些能力的雇員。
CA是紐約的一家技術(shù)公司，在90年代迅速發(fā)展起來。該公司發(fā)展速度之快，已經(jīng)使公司來不及運(yùn)用有體系的內(nèi)部培養(yǎng)體制。公司CEO約翰·斯溫森(John Swainson)在報(bào)告中說，2004年他剛到公司任職時(shí)，CA已經(jīng)是一個(gè)中等規(guī)模的公司，擁有16 000名員工，當(dāng)時(shí)公司對任何空缺職位的反應(yīng)都是“我們雇人來任職”。他解釋說，公司從外部尋找合適的人員填補(bǔ)空缺職位，部分原因在于公司對內(nèi)部人才缺乏了解，沒有弄清誰能勝任什么工作。
在美國，外部招聘已經(jīng)發(fā)展到了非常值得關(guān)注的程度：美國每月有2.7％的勞動(dòng)力更換雇主，每年達(dá)到約30％。Taleo是一家就業(yè)軟件公司，其近期的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，在使用他們公司的軟件的大公司里，大約有2/3的空缺職位是通過外部招聘的方式填補(bǔ)的。一個(gè)對90年代末新招聘員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)上入門級(jí)的工作由新畢業(yè)的大學(xué)生承擔(dān)，但是現(xiàn)在公司開始尋找有經(jīng)驗(yàn)的人來承擔(dān)。而且，這樣的公司所占比率明顯增長。筆者對公司所有權(quán)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司對依靠外部招聘來滿足技能需求更感興趣。
有很多關(guān)于雇主之間互相挖人才的趣聞。90年代末，新澤西海灘上的一些城鎮(zhèn)每到夏季就相互從彼此那里雇傭保安，護(hù)士常常收到傳真過來的手術(shù)室工作的廣告，墨西哥灣的一個(gè)州試圖從新加坡政府那里雇傭整個(gè)城市規(guī)劃部。
一些非學(xué)術(shù)性組織，比如微軟，通過頒發(fā)非學(xué)歷證書來證明工作人員在技術(shù)領(lǐng)域的技能和熟練度，這個(gè)情況的增長促進(jìn)了低水平和傳統(tǒng)職位上的外部招聘，這是外部招聘的一個(gè)重要發(fā)展。這種證書共計(jì)頒發(fā)了數(shù)百萬個(gè)，超過了學(xué)位證書的頒發(fā)速度。其目的是證明某人擁有可以很熟練地完成標(biāo)準(zhǔn)工作所要求的核心任務(wù)的能力，為他們在不同公司間的跳槽提供方便。
在高級(jí)管理層，董事會(huì)和CEO經(jīng)常請外部人員協(xié)助公司調(diào)整戰(zhàn)略和制度。德勤咨詢公司(Deloitte Consulting)的一些證據(jù)表明，美國的普通公司可能耗資100 000美元招募一個(gè)普通中層管理人員，其花費(fèi)大約是他們培訓(xùn)一名雇員的所有費(fèi)用的50倍。從外界搜索人才的招聘公司(corporate recruiting firms)上繳國家的稅收在90年代中期增長了3倍，這個(gè)有趣的現(xiàn)象非常典型地代表了外部招聘情形的增長。
現(xiàn)在，我們有就業(yè)服務(wù)企業(yè)來管理外部勞動(dòng)力市場，把工人和雇主結(jié)合起來。該行業(yè)的服務(wù)內(nèi)容包括提供臨時(shí)幫助、專業(yè)雇主組織(該組織承擔(dān)雇主的合法義務(wù)，但是并不從事日常管理工作)，以及各種就業(yè)安置代理。2004年4月，僅該行業(yè)就在美國雇傭了360萬人，上繳稅款超過100億美元。但是很難估計(jì)該行業(yè)獵頭公司的規(guī)模，因?yàn)橛泻芏嗨饺藫碛械男⌒凸?。最樂觀的估計(jì)表明，全球稅收大約有115億美元，其中半數(shù)以上產(chǎn)生于美國。亨特–司凱龍獵頭顧問公司(Hunt–Scanlon)的顧問在報(bào)告中說，2003年美國25家獵頭公司的稅收加起來共有12億美元。2001～2003年，美國半數(shù)以上(54％)的公司都依靠獵頭公司來補(bǔ)充管理層上的崗位空缺，費(fèi)用支出超過150 000美元。
對外部招聘的日益依賴，既是傳統(tǒng)的人才管理模式下降的原因，又是該模式下降的結(jié)果。外部招聘降低了對內(nèi)部培養(yǎng)的需求，卻帶來人才挽留問題。人才挽留問題使內(nèi)部培養(yǎng)合理化成本更高。一旦內(nèi)部培養(yǎng)的模式不復(fù)存在，公司除了從外部招聘人才，則別無選擇。
很明顯，上述情況在管理層尤為如此。對曾經(jīng)依靠內(nèi)部繼任計(jì)劃的大型上市公司的研究發(fā)現(xiàn)，從外部招聘的CEO——在90年代大約占25％——表現(xiàn)非常出色。另一項(xiàng)以大公司為研究對象的報(bào)告指出，90年代后期在所有的CEO中，從外部招聘的人數(shù)占到30％。與公司需要的特定技能形成對比的是，公司對可跨部門轉(zhuǎn)換利用的管理技能的需求有所上升，這與從外部招聘CEO的上升趨勢有一定關(guān)系。在全球2 500家大型上市公司中，CEO更替數(shù)打破了2004年和2005年的紀(jì)錄，15％的CEO離職，這個(gè)比率比前10年高出70％。令人驚訝的是，CEO更替率最高的國家是日本，更替比率接近20％。在離職的CEO中，有1/6的離職是公司合并或收購造成的。有報(bào)告指出，1/3的CEO是被迫離職的，因?yàn)樗麄儾荒苓_(dá)到業(yè)績目標(biāo)。而且這些估計(jì)還是被打了折扣的，因?yàn)樵S多公司都竭力掩蓋管理人員離職的原因。
然而，任期總體下降掩蓋了一些有趣的模式，尤其是一些老企業(yè)(1980年和2001年《財(cái)富》榜上的26家公司)和其他一些公司之間的差異。老企業(yè)中，與對公司的忠誠度相關(guān)的某些重要結(jié)果之間似乎不存在什么差異(如果有的話)。高層管理人員在公司的任職依然沒有期限限制。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2001年公司高管在公司的任職時(shí)問和1980年差不多。這些都是一些專業(yè)性公司，例如，通用電氣、?？松凸?Exxon)和IBM公司，這些公司依然在實(shí)行50年代的人才管理實(shí)踐。
當(dāng)然，如果各大公司的模式總體上正在發(fā)生變化，而那些歷史最長久的老企業(yè)卻沒有發(fā)生任何變化，那么新興公司的變革力度必須足夠大才能驅(qū)動(dòng)總的變革運(yùn)動(dòng)。而這正是我們的新發(fā)現(xiàn)。當(dāng)我們把歷史不足30年的公司和30年以上的公司，甚至是《財(cái)富》100強(qiáng)的公司進(jìn)行比較的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了一些非常明顯的差異：在相對年輕的公司里，只有17％的高層管理人員任期不受限制；相比之下，在老企業(yè)里是52％。新興企業(yè)里的管理人員平均任職時(shí)間大約是9年，而在老企業(yè)里則是18年。這表明，年輕的企業(yè)和正在興起中的公司經(jīng)歷了一些與專業(yè)性公司完全不同的事情。我們知道，即使是像通用電氣和IBM這樣的專業(yè)性公司，他們的實(shí)踐也發(fā)生了巨大變化，尤其是終身職業(yè)保障的結(jié)束和外部招聘的擴(kuò)大。不過這些實(shí)踐并未影響到最高端管理人員，或許這是因?yàn)樗麄兊穆殬I(yè)生涯比這些實(shí)踐還要早10年開始。
從外部招聘高級(jí)管理人員對人才管理尤為重要，因?yàn)樾碌念I(lǐng)導(dǎo)者常常帶來他們自己的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，妨礙通過外部招聘補(bǔ)充管理崗位的繼任工作。外部招聘把管理人員的注意力轉(zhuǎn)移到他們有可能去的雇主那里，因?yàn)樗麄冎劳獠空衅甘谦@得提升的一個(gè)途徑。從外部被招聘過來的高級(jí)管理人員，往往會(huì)改變公司的發(fā)展方向，在較低層次上變革公司的政策和實(shí)踐。因此，高級(jí)管理人員的更替率意味著公司發(fā)展方向和實(shí)踐的變革比率。戰(zhàn)略變化使長期的人才規(guī)劃受到重創(chuàng)。人力資源高級(jí)管理人員的更替率對人才管理至關(guān)重要，因?yàn)樾碌墓芾砣藛T都更愿意革新所有正在進(jìn)行的人才項(xiàng)目，這樣做或許是想要貼上他們自己的“標(biāo)簽”。
幾乎所有的橫向雇傭都來自其他公司，從公司的角度看，這完全出乎它們的意料。員工的離職給他們帶來挽留人才問題。最根本的問題是員工離職造成原來的公司損失了對離職人員的投資，而且公司的人才發(fā)展或繼任計(jì)劃均被打亂。