19世紀(jì)晚期，隨著大量新興工廠的出現(xiàn)，管理應(yīng)運(yùn)而生，但當(dāng)時的情形已經(jīng)不復(fù)存在了。自從這種協(xié)調(diào)、激勵的方法誕生之后，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，但管理模式大體上還保持著130年前的形態(tài)。結(jié)果，“標(biāo)準(zhǔn)的管理模式”以及其他由此演變出來的管理模式，已經(jīng)成為大多數(shù)企業(yè)改善業(yè)績的瓶頸。
這些管理模式賴以存在的信念系統(tǒng)由六個準(zhǔn)則組成，這些準(zhǔn)則可以說是“片面的真理”，具體如下：
權(quán)力等級化。
該原則認(rèn)為要保持秩序、凝聚力和果斷，需要實(shí)行高強(qiáng)度的專制；認(rèn)為權(quán)力最好集中在少數(shù)人手里；認(rèn)為只有少數(shù)人擁有實(shí)行這些權(quán)力所需要的知識和判斷力；擁有這些才能的人是很容易被發(fā)現(xiàn)的；認(rèn)為大多數(shù)人都樂于把一定的自由“讓渡”給少數(shù)管理者；有了這種標(biāo)準(zhǔn)的管理模式，其他替代性的模式要么不現(xiàn)實(shí)，要么太極端而不值得考慮。
目標(biāo)單一化。
該原則認(rèn)為如同每個金字塔只有一個塔尖一樣，每個企業(yè)只需要一個目標(biāo)；認(rèn)為把所有人全部團(tuán)結(jié)起來，為了共同的目標(biāo)、價值觀、信念和策略而奮斗，是企業(yè)成功的必要條件；認(rèn)為目標(biāo)一旦確定就不能更改，企業(yè)去冒險嘗試的內(nèi)容應(yīng)該僅僅局限于方法上，而不是目標(biāo)上；認(rèn)為大多數(shù)人遵守一個集中制定的準(zhǔn)則會更有動力。
任務(wù)具體化。
該原則認(rèn)為勞動分工能帶來效率，大多數(shù)人只能掌握復(fù)雜的集體任務(wù)中的一小部分，認(rèn)為只有熟能生巧，因此讓一個人承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)有可能損害企業(yè)業(yè)績；認(rèn)為理想的工作負(fù)擔(dān)是根據(jù)個人能力來確定的，不是根據(jù)團(tuán)隊(duì)來確定的，因此最好把單個的崗位，而不是項(xiàng)目組認(rèn)定為企業(yè)的基本組成部分；認(rèn)為大多數(shù)人在單獨(dú)負(fù)責(zé)一項(xiàng)任務(wù)時更加盡力，而集體負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目時則不太盡力。
流程標(biāo)準(zhǔn)化。
該原則認(rèn)為任何事情都有一種標(biāo)準(zhǔn)化的做法，認(rèn)為一種標(biāo)準(zhǔn)可以同時適用于多種情況；認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的工作流程可以高效地協(xié)調(diào)多人的活動；認(rèn)為“專家系統(tǒng)”等優(yōu)秀的工作流程能集中來自經(jīng)驗(yàn)的智慧；認(rèn)為大多數(shù)人都樂于遵守一個好的、明確的工作方法。
規(guī)劃結(jié)果化。
認(rèn)為企業(yè)最重要的管理流程就是戰(zhàn)略規(guī)劃，因?yàn)樗瞧渌泄ぷ髻囈蚤_展的基礎(chǔ)；認(rèn)為如果沒有仔細(xì)擬定的，自上而下的，每年審定的預(yù)期、目標(biāo)和結(jié)果，就不可能做好管理工作認(rèn)為本質(zhì)上未來是可以預(yù)測的，能夠讓高管制訂可靠的、強(qiáng)有力的計劃；認(rèn)為大多數(shù)人相信預(yù)算是由各方開誠布公地制定的，是一個公平透明的、具有激勵作用的工作流程。
激勵金錢化。
該原則認(rèn)為通過金錢激勵可以促使員工做得更好；認(rèn)為金錢是最好的激勵手段（緊接著是地位，地位也是以財富作為象征的）；認(rèn)為人們對金錢激勵的反應(yīng)是明顯的、可以預(yù)期的；認(rèn)為人們不會覺得自己是被金錢操控了或者貶低了，不會抗拒現(xiàn)有的制度；認(rèn)為如果讓員工在金錢和工作滿意度之間作出選擇的話，他們將傾向于選擇金錢。
這六個想法變得越來越陳舊老套，不合時宜。過于嚴(yán)格地遵守這些想法已經(jīng)成了經(jīng)濟(jì)效益低下、員工不滿的重要根源。