在管理一個團(tuán)隊(duì)時，開始時一定是沒有自主性的權(quán)威式管理，隨著下屬的不斷成熟，以合作的方式引導(dǎo)他共同發(fā)展出你們的目標(biāo)；第二步，讓下屬自己去選擇如何達(dá)成目標(biāo)；第三步，讓下屬自己發(fā)展出目標(biāo)，然后你扮演支持者的角色，你可以讓他獨(dú)立工作。這是個循環(huán)過程，針對不同的人有不同的策略。如果一直停留在指令型管理風(fēng)格，你的下屬將永遠(yuǎn)不會成熟。對某些人來說，他一直需要你的指令型管理，但你還需要這樣的人留在團(tuán)隊(duì)中嗎？當(dāng)然，如果他快要退休了，你可以不需要再培養(yǎng)他、發(fā)展他。
通過這種有層次地實(shí)施不同的管理風(fēng)格，有些年齡很大的員工也能產(chǎn)生新的能量，慢慢成為專業(yè)領(lǐng)域?qū)＜?。你首先采取指令型管理風(fēng)格告訴他流程。下一步，告訴他你的目標(biāo)和需要的結(jié)果： “我需要你作為專家的支持。”他就會把經(jīng)驗(yàn)和方法跟大家分享。解決問題最理想的人應(yīng)該是基層人員，你的下屬和員工擁有最好的解決問題的資源，因?yàn)樗麄冏钍煜で闆r。他們只是習(xí)慣聽你說，你應(yīng)該讓他們動起來。
你要以清晰的方式開始： “你是我的專家，我只是你的主管，我希望你清晰架構(gòu)，明天給我一個建議?！苯o他施加一定的壓力。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)他們已經(jīng)開始動起來時，你可以問專家如何能讓這個進(jìn)程快一點(diǎn)，你要權(quán)威性地給出特別清晰的預(yù)算：我們有多少時間、多少錢達(dá)成一個什么目標(biāo)。這對專家也會有很大的安全感，他會思考從哪個點(diǎn)著手能有最快的產(chǎn)出。針對一般員工可能不需要這樣做，但針對一位專家一定要這樣做，如果專家只服務(wù)于短期效果，那就無法評價專家的價值。
合作型管理風(fēng)格固然有其強(qiáng)大優(yōu)勢，即可以發(fā)現(xiàn)更多的資源，但你還要關(guān)注到下屬和員工在這個區(qū)域是否是有能力的，不要從你自身出發(fā)，一定要確定你的下屬足夠成熟，能夠向著共同的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，否則你這樣的管理風(fēng)格是不適合的，特別是對于那些素質(zhì)和能力還有待進(jìn)一步提升的新員工。如果不具備先決條件，即便有挑戰(zhàn)性的任務(wù)存在，想要激發(fā)他們有責(zé)任心和驅(qū)動力的努力也都是無效的，甚至還會導(dǎo)致相反的結(jié)果。
作為一個管理者要學(xué)習(xí)擁有多種管理風(fēng)格。不同的人需要不同的時間達(dá)到不同的成熟度，我們必須告別原來的管理方式，員工各有不同，管理他們時也需要不同的方式。有的員工在指令型的管理風(fēng)格中需要更長的時間才能走上正軌。有的員工進(jìn)步很快，您要更早地對他進(jìn)行委派管理。可能有員工來抱怨： “為什么別人能自由發(fā)揮，而你總是對我有很多規(guī)定，我只能一條路走下去？”在管理方式不斷進(jìn)階的過程中，要讓員工清楚你的管理方式的演變，因?yàn)檫@事關(guān)你的管理可信度的問題。只有員工清楚你是按照什么原則管理，他才理解你是如何來管理他的，你這樣對待他的原因是什么，你可以完全把這個管理風(fēng)格的模型給他們看，他們才能更好地接受你的管理。這個模型還能很好地幫你在人力資源方面做決定。有時你會遇到根本不想自我發(fā)展的員工， “你告我怎么做就好了，你就以權(quán)威的方式來管理我吧，我不想負(fù)責(zé)任，就想掙點(diǎn)錢?！边@時你要考慮這個員工是否適合這個團(tuán)隊(duì)。他可能適合在生產(chǎn)流水線上工作，在其他領(lǐng)域就不適合了。因此不同的管理風(fēng)格可以幫你選擇能否把正確的員工安排在正確的崗位上。
如果有員工說： “你告訴我該做什么。”你可以給他這樣的反饋：“我可以告訴你做什么，但我對你的期望值更高。我希望你有更大的發(fā)展，承擔(dān)更多的責(zé)任，否則我要看你是否適合其他工作。”然而，我們有時也許不能很快地得出這樣的結(jié)論。
引入這樣的模式需要做什么？開始時很簡單。我自己的經(jīng)歷是，在很長時間內(nèi)要用過渡管理法。比如在一個新的團(tuán)隊(duì)，前5分鐘我會向大家展示我的管理方式的進(jìn)階。由于一開始我并不了解每個員工的差別，我會告訴大家： “一開始我的管理方式很權(quán)威，但當(dāng)我發(fā)現(xiàn)你們當(dāng)中有人可以做得很好時，我會讓你進(jìn)入合作的領(lǐng)域?！?/p>
在一個企業(yè)中，管理層對管理藝術(shù)要有共同的認(rèn)知，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)榭梢宰寙T工知道管理層的行為方式是相近的，員工就會產(chǎn)生信任感，而不會出現(xiàn)這樣的事：假如在企業(yè)中有個資歷很老的員工，他的部門來了一位非常年輕的經(jīng)理，他很不舒服，于是越級向上級匯報： “我們的團(tuán)隊(duì)一團(tuán)糟，新經(jīng)理管理不了我們，你得跟他談?wù)??！苯?jīng)理的上級顯然很高興聽到所謂來自基層的真實(shí)的聲音，實(shí)際上高層聽到的是一個被歪曲的事實(shí)。如果這時上級給出一個評判，那他就贏了，因?yàn)樗膿v亂成功。這時這個上級應(yīng)該這樣回答： “你來找我很好，這是你們團(tuán)隊(duì)的事情，他是經(jīng)理，我會一直支持他的工作。你們的問題應(yīng)該先由他來解決，然后再來找我，你們應(yīng)該支持你們的新經(jīng)理。”
企業(yè)中總有喜歡搗亂的員工，特別是資歷老的員工，這時你要幫助你的管理者。比如一個中層管理者來找你： “有個老員工，我不知道怎么引導(dǎo)他，他固步自封。”你可以讓他先從權(quán)威的管理方式做起。如果第二次這位老員工沒按要求完成工作，就和人事經(jīng)理一起去找他督促他按時完成任務(wù)。如果第三次還沒有完成，就帶他去找上層管理者，讓上級給這個員工換個崗位。盡管這并不容易，但高管和中層管理者必須步調(diào)一致，不然不會產(chǎn)生好結(jié)果。放任任何一個人都會影響團(tuán)隊(duì)中的其他人。年紀(jì)大的人不愿意加入你的進(jìn)程，你就給他找一個適合他做的事，這是你的責(zé)任，否則他將毀掉一個團(tuán)隊(duì)。
在一個企業(yè)中，你沒有責(zé)任讓每個人都感到快樂，但你有責(zé)任給大家一個驅(qū)動力，讓大家向前走。這正是有些國有企業(yè)經(jīng)營狀況不佳的原因：規(guī)模過大，太多的繁文縟節(jié)，太多的經(jīng)理，無所事事。我們要建立一個確責(zé)任感的企業(yè)文化，只能從管理層開始變革。當(dāng)你介入一些新東西時，開始時總會有些阻抗，這是正常的。你的下屬可能會試著搞些小把戲，到上司那里告狀，但只要你堅(jiān)持做，他們慢慢便會知道沒有機(jī)會阻止。開始時以權(quán)威的方式管理，這是最簡單的方式。你可以很清晰地看到誰在搗亂，如果一開始就是合作的管理方式，就很難看到。
以合作的方式管理為什么會有阻礙？有兩個原因。首先是下屬或員工不能做到，或者他不愿意。如果他做不到，你要對他進(jìn)行教練式支持。如果他不愿意，說明他不想成為我們目標(biāo)的一部分，這時有兩種選擇：讓他看到一個有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，他的驅(qū)動力也許會上升；在繼續(xù)對他進(jìn)行合作式管理的前提下，在某個部分必須對他進(jìn)行權(quán)威式管理。開始接手一個新團(tuán)隊(duì)時，如果你想在新團(tuán)隊(duì)中生存下去，必須首先進(jìn)行權(quán)威式管理，因?yàn)槟悴涣私膺@個團(tuán)隊(duì)中有怎樣復(fù)雜的關(guān)系?，F(xiàn)在有些年輕的中高層管理者會犯“新官上任三把火”的錯誤，兩個月后他就會開始冒汗。有些老員工會說： “我已經(jīng)經(jīng)歷了十任經(jīng)理了，我也會把這個經(jīng)理擠走的?！币虼艘婚_始要做的就是向這個團(tuán)隊(duì)成員解釋清楚你的管理方式，然后去觀察，隨者時間的推移，你就知道在哪個地方需要改變。這里最本質(zhì)的問題就是權(quán)力制衡。
作為新任主管第一次站到團(tuán)隊(duì)中時，會有跟前任關(guān)系好、地位較高，其實(shí)并不歡迎你來的員工很快出現(xiàn)在你的辦公室里，他也想在你這里繼續(xù)實(shí)現(xiàn)自己的利益?！拔曳浅８吲d你來當(dāng)我們的主管，我們部門有這樣這樣的問題，我們必須要做以下事情?！鄙踔了€會更惡劣： “我想悄悄向你透露一個秘密，某某是我們這里的刺兒頭，你一定要注意這個人?！彼麜耆涯忝曰笞?。當(dāng)然作為有經(jīng)驗(yàn)的人，第一個來打小報告的人往往很不可靠，你根本不會對他的話感興趣。第一個蹦出來想和你做好朋友的人，他真實(shí)的目的往往是想達(dá)到自己的目的。你可以告訴他： “你的話很有意思，你跟我說要這樣這樣改變，你能準(zhǔn)備一個詳細(xì)的報告，然后我們在小組會上討論一下嗎？”他馬上就會無話可說了。如果他老奸巨猾，說別人的壞話，你還可以說： “我們有時間可以三個人一起坐一坐，也許你們之間出現(xiàn)了誤會，我?guī)湍銈冋{(diào)解一下。”他可能馬上說： “不用，我自己會去解決?！?/p>
這樣說雖然比較夸張，如果你到一個新團(tuán)隊(duì)，就要把第一個到你辦公室說壞話的人踢出去。要把你的領(lǐng)導(dǎo)力文化呈現(xiàn)出來，一開始不要有行動，不要立刻做出改變，因?yàn)樾聢F(tuán)隊(duì)的成員也在觀察你，看你會做什么。在你采取新行動前，先搞清楚團(tuán)隊(duì)中的利益關(guān)系。企業(yè)不僅是由結(jié)構(gòu)和程序組成的，不是什么都可以拿到桌面上來討論和決定的。企業(yè)是由人來組成的，如果你想在團(tuán)隊(duì)中做出改變，你必須能夠說服員工并影響他們。如何評價員工的成熟度？可以利用“人才管理”工具測試他是否按規(guī)定完成任務(wù)以及完成的速度，然后和他共同制訂目標(biāo)，測試他完成這個目標(biāo)需要多長時間，這個工具箱里有很多小技術(shù)，可以測試在公司選拔誰更適合管理崗位，這個任務(wù)可以委派給誰。這個人才管理工具也有風(fēng)險，比如有人用這個工具做檢測、評估得了高分，但他卻無法與上下級很好地相處，或有權(quán)力之爭時這個高素質(zhì)人才的表現(xiàn)就比較差。評估結(jié)果的準(zhǔn)確性建立在沒有任何內(nèi)部紛爭的前提下，且評估系統(tǒng)復(fù)雜而有不確定性，所以最好采取這種比較簡單的方法：一開始以權(quán)威管理方式自己去評估。
作為管理者，第一，你要清晰你自己擅長什么，你的主要管理風(fēng)格是什么，哪方面你還不夠，如果你只有一兩種偏好的管理風(fēng)格，那就太少了，作為管理者要有所有的管理風(fēng)格，你要知道自己在哪個方向做得比較少。第二，最好有一個典型的案例，比如，什么是你最想讓你的團(tuán)隊(duì)做到的，如何能讓下屬自己去工作？通過指令型——合作型——教練型——委派型這四個步驟去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，這是你的新任務(wù)。還有一點(diǎn)很重要，要把你的管理風(fēng)格很透明地告訴下屬和員工，讓被管理者清晰你的管理風(fēng)格，然后讓你的中層管理者也開始思考怎樣去管理員工，這就上升到了領(lǐng)導(dǎo)力的層面來談管理。