遵從
組織一直都在做著有關(guān)人才的決策。這樣的決策往往被四種方法的其中之一所推動(dòng)。第一種方法是遵從，它規(guī)定必須符合的規(guī)則、規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)。這種方法是強(qiáng)大的，因?yàn)樗c減少處罰、罰款或訴訟的風(fēng)險(xiǎn)有著直接的關(guān)聯(lián)。然而，純粹基于遵從的決策很少能為那些日益增加的，并不由這類標(biāo)準(zhǔn)所明確支配的一系列情境提供指導(dǎo)。
風(fēng)氣和時(shí)尚
第二種方法是風(fēng)氣和時(shí)尚。一些證據(jù)表明，人力資源管理創(chuàng)新所依循的那些模式更接近風(fēng)尚而非理性的戰(zhàn)略邏輯。例如，2001至2003年間，那些在規(guī)模、產(chǎn)業(yè)和成熟度等方面跨度極大的眾多企業(yè)組織同時(shí)采納了要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其員工進(jìn)行評(píng)級(jí)的績(jī)效管理系統(tǒng)。因此，員工的20%被評(píng)為表現(xiàn)最優(yōu)者，70%被評(píng)為表現(xiàn)中等者，10%被評(píng)為表現(xiàn)不力者。那么，什么是在恰好這同一時(shí)間里，適用于所有這些企業(yè)組織的基本的戰(zhàn)略和經(jīng)濟(jì)變動(dòng)呢？
當(dāng)然，發(fā)生作用的并不是任何形式的一種經(jīng)濟(jì)變動(dòng)，而是從2001年開始登上暢銷書排行榜的杰克·韋爾奇(Jack Welch)的一本書《杰克·韋爾奇自傳》(Jack：Straight From the Gut)。無(wú)論是哪里的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們，都在爭(zhēng)相閱讀韋爾奇如何將通用電氣公司的成功，歸因于其“20–70–10”系統(tǒng)。人力資源領(lǐng)導(dǎo)者們告訴我們，如下的情景并不罕見：一位首席執(zhí)行官、董事會(huì)成員或部門主管走進(jìn)他們的辦公室，將這本書放在他們的桌上，然后說(shuō)：“這一績(jī)效管理系統(tǒng)曾對(duì)通用電氣公司有效。我們?yōu)槭裁礇]有一個(gè)？”很少有人意識(shí)到，這一同樣的績(jī)效管理系統(tǒng)也曾被用于安然公司(Enron)(譯者按：安然公司系前美國(guó)能源業(yè)巨頭，因財(cái)務(wù)欺詐已于2001年底宣布申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)歷史上最大的一樁破產(chǎn)案)！在沒有一個(gè)邏輯支撐的情況下，僅僅靠追隨風(fēng)氣和時(shí)尚，不一定會(huì)導(dǎo)致好結(jié)果。
相比之下，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們并沒有要求他們的首席營(yíng)銷官們將通用電氣公司的方法用于廣告業(yè)務(wù)，或要求其首席財(cái)務(wù)官們將通用電氣公司的方法用于債務(wù)結(jié)構(gòu)。市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)金融是更加成熟的職業(yè)，擁有業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們已經(jīng)知悉的、必須用于這類決策的框架。在適用于人力資本的這類框架缺位的情況下，即使當(dāng)流行的人力資源做法并不適合本組織的戰(zhàn)略需要時(shí)，用心良好而又精明的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者們也幾乎別無(wú)選擇，只能追隨風(fēng)氣和時(shí)尚。相反，即使當(dāng)可觀的投資回報(bào)率(ROI)與其他組織內(nèi)的做法有聯(lián)系時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)金融專業(yè)人員也會(huì)進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以研究這些結(jié)果是否與他們的組織切實(shí)相關(guān)。
舉例來(lái)說(shuō)，美國(guó)全國(guó)汽車競(jìng)賽協(xié)會(huì)(NASCAR)所做的研究顯示，在一項(xiàng)新的贊助被宣布的當(dāng)天，該協(xié)會(huì)普通贊助商的股票價(jià)格會(huì)上漲。然而，這并不意味著，每一家公司都應(yīng)該贊助該協(xié)會(huì)的一個(gè)賽車隊(duì)。作為一門決策科學(xué)的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)要求，公司必須考慮的是，贊助一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否與其特定的戰(zhàn)略背景相稱；它也規(guī)定了對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷做法的應(yīng)用，要依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)而有所區(qū)別。這與“抹花生醬”式的做法——將同樣的績(jī)效管理系統(tǒng)施于所有員工，而罔顧其具體角色——正相反。
平等
做出人才與組織決策的第三種方法是平等。組織說(shuō)：“我們所有的員工都是重要的。給予他們之中的一些人以不同的對(duì)待，是不公平的。所以，我們所做的一切都必須是公平的，能平等地適用于每一個(gè)人?！迸c收入管理(revenue management)相關(guān)的類似辯論也已經(jīng)隨之發(fā)生。隨著時(shí)間的推移，有關(guān)客戶細(xì)分的決策原則已經(jīng)引導(dǎo)了精密復(fù)雜的收入管理系統(tǒng)的開發(fā)。這類收入管理系統(tǒng)基于客戶對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，而對(duì)它們加以區(qū)別對(duì)待?？煽诳蓸饭?Coca-Cola)已試行了基于室外溫度給軟飲料(soft drink)定價(jià)的自動(dòng)售貨機(jī)；而當(dāng)氣候模型顯示一個(gè)地區(qū)免不了要遭受壞天氣時(shí)，沃爾瑪(Wal–Mart)存儲(chǔ)了更多的Pop–Tarts牌夾心果餅。酒店業(yè)的研究表明，提供有關(guān)差異化定價(jià)的邏輯基礎(chǔ)的信息，能夠增加對(duì)公平性的認(rèn)知(fairness perceptions)。公平(fairness)和平等(equality)是不一樣的，但同時(shí)實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)的關(guān)鍵，是一個(gè)有效溝通的差異化(differentiation)的邏輯基礎(chǔ)。
同樣的事情正發(fā)生在人才方面。當(dāng)談及就業(yè)，公平(equity)是很重要的(無(wú)論就過程還是結(jié)果而言)。但公平并不等同于對(duì)所有員工的平等待遇，一如它并不意味著對(duì)所有客戶的平等對(duì)待。趨于成熟的職業(yè)便會(huì)做出這種區(qū)別。我們發(fā)現(xiàn)，這是組織能夠做出的最困難的區(qū)別之一，但也是最重要的之一。
戰(zhàn)略邏輯
最后，人才與組織決策的第四種基礎(chǔ)是戰(zhàn)略邏輯。非常重要的是，人力資源職業(yè)內(nèi)外部的領(lǐng)導(dǎo)者們能夠與時(shí)俱進(jìn)，做出更多與組織的效力和戰(zhàn)略的成功有著深刻邏輯聯(lián)系的重大人才決策。與市場(chǎng)營(yíng)銷和財(cái)務(wù)金融方面的情形正相仿，并非每一項(xiàng)決策都將是同樣嚴(yán)格的，但必要的演變要求組織能夠更具理性和邏輯性地對(duì)這類聯(lián)系予以系統(tǒng)性考慮，并將它們用于更多的重要的人才決策。隨著時(shí)間的推移和持續(xù)的使用，邏輯性和精確度將會(huì)提高，正如在財(cái)務(wù)金融和市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域里已經(jīng)呈現(xiàn)出來(lái)的那樣。這將不僅僅會(huì)對(duì)人力資源職業(yè)有所推進(jìn)，更重要的是，它將會(huì)推進(jìn)組織的戰(zhàn)略能力。