董事會(huì)應(yīng)該是一個(gè)業(yè)績優(yōu)秀、以工作為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，這一觀點(diǎn)非常新穎，從某種意義上來說，也相當(dāng)激進(jìn)。這一觀點(diǎn)與傳統(tǒng)觀點(diǎn)截然不同，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，董事會(huì)是公司治理結(jié)構(gòu)中的附屬品，這些看似位高權(quán)重的人，只是偶爾開個(gè)會(huì)，象征性的批準(zhǔn)通過管理層早已做好的決定。
這一觀點(diǎn)在過去的十幾年中已經(jīng)開始發(fā)生變化。20世紀(jì)90年代，我們就建議董事會(huì)應(yīng)從一個(gè)松散的個(gè)人聯(lián)盟轉(zhuǎn)為一個(gè)行動(dòng)一致的真正的團(tuán)隊(duì)。近年來，我們發(fā)現(xiàn)大家普遍認(rèn)為，董事會(huì)對(duì)公司的價(jià)值增值能力的大小，與董事會(huì)的合規(guī)經(jīng)營能力無關(guān)，而是取決于董事會(huì)的團(tuán)隊(duì)作業(yè)能力。但這一觀點(diǎn)提出來容易，執(zhí)行起來難。我們發(fā)現(xiàn)，在北美和西歐大家普遍認(rèn)同董事會(huì)應(yīng)該像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣，配合協(xié)作，但怎樣做到這一點(diǎn)大家卻有很多困惑。
這些困惑主要源于很多基本的悖論。對(duì)公司的成功來說，董事會(huì)比其他任何團(tuán)隊(duì)都重要，但同時(shí)，沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)在運(yùn)行中會(huì)遇到董事會(huì)所面臨的這些特殊的障礙。董事會(huì)的這些特點(diǎn)不僅使得董事會(huì)與其他團(tuán)隊(duì)與眾不同，更導(dǎo)致在董事會(huì)中出現(xiàn)一種特殊的體制或文化，削弱了董事會(huì)的團(tuán)隊(duì)合作能力。下面我們就討論一下董事會(huì)的這些特點(diǎn)，以及由此形成的傳統(tǒng)董事會(huì)文化。
半附屬狀態(tài)
大多數(shù)團(tuán)隊(duì)的成員都是為同一個(gè)組織工作。即便他們的工作紀(jì)律、工作地點(diǎn)、工作部門可能不同，但他們都是受雇于同一個(gè)公司，公司的工作就是他們的工作。但獨(dú)立董事卻不同。在大多數(shù)情況下，他們都要擔(dān)任多家公司的董事，此外還要承擔(dān)很多“日常工作”。董事會(huì)的工作只是董事會(huì)成員的工作的一個(gè)方面，外部董事根本就不會(huì)將其大塊工作時(shí)間放到董事會(huì)的工作上。
短暫的交流
董事會(huì)成員在一起的時(shí)間很多，而且極少相聚，所以他們幾乎沒有機(jī)會(huì)相互交流，而交流恰好是提高其他團(tuán)隊(duì)工作效果的一個(gè)主要手段。董事會(huì)平均每年開6–8次會(huì)。董事會(huì)下屬委員會(huì)開會(huì)的機(jī)會(huì)可能更多些(尤其是有些公司的審計(jì)委員會(huì)，在2002年薩班斯–奧克斯利法案通過之前，開會(huì)的頻率就已經(jīng)是原來的兩倍了)，但是，這些會(huì)議經(jīng)常是電話會(huì)議或只有董事會(huì)中的一小部分人參加。如果把全體董事在會(huì)議室開會(huì)的時(shí)間加起來，通常也就是一天，會(huì)議間隔期間有6–8個(gè)星期，董事們還很少聯(lián)系或根本就毫無聯(lián)系。顯然，要董事們建立一個(gè)良好的工作關(guān)系或建立一種團(tuán)隊(duì)的感覺，可能性甚小。
有限的時(shí)間和信息
即便是最勤勉的外部董事花費(fèi)在董事會(huì)相關(guān)工作上的時(shí)間也非常有限，由此嚴(yán)重地限制了其對(duì)公司、人員和業(yè)務(wù)的熟悉程度。與整天沉浸在公司事務(wù)中的管理層不同，外部董事每年大概只有3–4周的時(shí)間花費(fèi)在董事會(huì)工作上。不管董事多么聰明或多么善意，他都不可能在這么短的時(shí)間里完全掌握紛繁復(fù)雜的公司問題。
領(lǐng)導(dǎo)者的欲望
大多數(shù)外部董事能夠當(dāng)選是由于其在專業(yè)領(lǐng)域的杰出建樹。事實(shí)上，外部董事的主要來源是那些現(xiàn)任或前任CEO們，他們大概占外部董事的40%左右。所以，與其他團(tuán)隊(duì)相比，董事會(huì)的成員都習(xí)慣于坐在桌子的主位上。對(duì)這些人中的大多數(shù)來說，當(dāng)他們都表現(xiàn)出較強(qiáng)的權(quán)利欲、認(rèn)可欲和影響欲的時(shí)候，讓他們坐在一起，確實(shí)是一件很不尋常、也讓人很不舒服的事。
復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系
董事會(huì)內(nèi)的權(quán)力關(guān)系可能非常復(fù)雜，有時(shí)甚至非常模糊。管理層開會(huì)的時(shí)候，每個(gè)管理人員的職責(zé)可以反映出其在公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中所處的位置，而董事會(huì)的會(huì)議卻大不相同。在董事會(huì)中，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)經(jīng)常變化，甚至模糊不清。例如，70%的美國上市公司的董事長都同時(shí)兼任CEO，所以董事長要向董事會(huì)報(bào)告工作。因此，如果董事會(huì)中存在一定的權(quán)力關(guān)系，結(jié)構(gòu)是非常復(fù)雜的。
公眾對(duì)董事會(huì)工作的期望在不斷變化
大多數(shù)團(tuán)隊(duì)建立的時(shí)候都有一個(gè)合理、明確的章程：協(xié)調(diào)、監(jiān)督或完成某一具體項(xiàng)目。今天，面臨前所未有的監(jiān)督和壓力，很多董事會(huì)都在力爭達(dá)成共識(shí)，到底他們?cè)撟瞿男┕ぷ?，與管理層相比，其職責(zé)定位是什么。
氛圍過于正式
董事會(huì)會(huì)議的布局和儀式強(qiáng)化了權(quán)力、特權(quán)和貴族的氛圍。即使今天，董事會(huì)會(huì)議的安排、內(nèi)容和布局仍然會(huì)給人一種很正式的感覺，這種感覺你很難在其他團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)。如果你懷疑會(huì)議布局的影響的話，你可以想一下2001年在Procter＆Gamble公司發(fā)生的那件事。有一次董事會(huì)開會(huì)常用的那個(gè)會(huì)議室正在裝修一那是一個(gè)傳統(tǒng)的會(huì)議室，窗上鑲嵌著黑色的方格，會(huì)議室的桌子特別長，用前任CEO兼董事會(huì)主席John Pepper的話說，“你幾乎看不到桌子另一端的人”。所以，董事會(huì)就臨時(shí)轉(zhuǎn)到另一間會(huì)議室。“最大的區(qū)別就在于這間會(huì)議室的桌子比原來那個(gè)小多了，我們可以真正地坐在桌子周圍，彼此交談?！盤epper回憶說，“當(dāng)然這給我們的交流互動(dòng)帶來很大變化，會(huì)議變得不再那么正式了，好像大學(xué)時(shí)的討論一樣?！倍聲?huì)發(fā)現(xiàn)他們這種臨時(shí)布局對(duì)工作有效性非常有幫助，所以就搬離了那間舊會(huì)議室。
會(huì)議焦點(diǎn)
在兩次會(huì)議之間，團(tuán)隊(duì)的工作仍要正常繼續(xù)。但董事會(huì)卻不是如此。只要董事會(huì)會(huì)議一結(jié)束，董事們就迅速散開，在下次董事會(huì)議之前根本就不會(huì)花費(fèi)任何時(shí)間考慮董事會(huì)的工作。因此，每次會(huì)議的設(shè)計(jì)就非常重要。
由于董事會(huì)這么多的局限性和特點(diǎn)，所以怪不得傳統(tǒng)董事會(huì)根本就不把自己看作是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。也正是由于此，董事會(huì)形成了自身獨(dú)特的文化，這種文化你可能很難理解，也很難在其他高效團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)同樣的文化。傳統(tǒng)董事會(huì)若要變得積極主動(dòng)、全力以赴，就必須首先從傳統(tǒng)文化過渡到一種新的文化。