領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)主題已有很長(zhǎng)時(shí)間得到了很大的注意。最初在政治和軍事領(lǐng)導(dǎo)的背景下，而最近從作為領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)理角度得到很大注意。這類(lèi)資料不可能在這里評(píng)述。但是，可能充分鉆研這個(gè)題目來(lái)表明領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理如何分配他們的時(shí)間之間的清楚關(guān)系。
Kouzes和Posner(1987)在他們熱銷(xiāo)的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的書(shū)中，建議了模范領(lǐng)導(dǎo)者的五個(gè)基本實(shí)踐：
- 領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)流程提出挑戰(zhàn)——他們尋找機(jī)會(huì)來(lái)改變現(xiàn)狀，并在這種尋找過(guò)程中試驗(yàn)和承受風(fēng)險(xiǎn)。
- 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)一種共享的設(shè)想——他們想象未來(lái)并支持追求這種設(shè)想的其他人。
- 領(lǐng)導(dǎo)者使能其他人行動(dòng)——他們促進(jìn)積極地使其他人參與并鞏固合作，使每個(gè)人覺(jué)得自己有能力和有影響力。
- 領(lǐng)導(dǎo)者模仿習(xí)慣——他們建立優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，并為其他人設(shè)立一個(gè)遵循的范例，設(shè)計(jì)沿此習(xí)慣的小額獎(jiǎng)賞。
- 領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)人們的心靈——他們承認(rèn)個(gè)人創(chuàng)造的貢獻(xiàn)，慶祝成就并使得每個(gè)人覺(jué)得自己像英雄。
相對(duì)時(shí)間的挑戰(zhàn)來(lái)說(shuō)，這些實(shí)踐有兩件事相同。首先，如果做得很好，它們都很消耗時(shí)間。第二，它們都不能委托他人完成。但是，這并不意味他們總能做得很好。其中一個(gè)原因是，它們易于落到重要但不緊急的象限中。當(dāng)你要花費(fèi)你一半時(shí)間來(lái)處理緊急但不重要的事情時(shí)，你就很難把全部注意力放在領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任上。
更廣義的說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任經(jīng)常被管理的任務(wù)取代。Maccoby(2000)將作為一種職能的管理——規(guī)劃、預(yù)算、評(píng)價(jià)和促進(jìn)——與作為一種關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)——選擇人才、激勵(lì)、教練和建立信任——作了對(duì)比。管理職能比起領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系來(lái)說(shuō)更容易委派。但是，對(duì)于許多經(jīng)理來(lái)說(shuō)，委派是困難的。因此，他們花費(fèi)時(shí)間去管理而不是去領(lǐng)導(dǎo)。
集中于組織變革，Shields和他的同事(1999a，1999b)強(qiáng)調(diào)為達(dá)到成功變革在頂層連貫一致領(lǐng)導(dǎo)的重要性。他們主張領(lǐng)導(dǎo)的作用提出設(shè)想、激勵(lì)員工參與并充當(dāng)行為作用的模范。對(duì)比管理和領(lǐng)導(dǎo)后，他們的結(jié)論是“經(jīng)理維持組織，領(lǐng)導(dǎo)者則改變組織”(1999b)。
領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也是領(lǐng)導(dǎo)者效能的一個(gè)重要因素。在McClelland(1987)先驅(qū)工作的基礎(chǔ)上，Goleman(2000)討論了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)組織氣氛的影響。風(fēng)格關(guān)系到正面的影響，包括有權(quán)威的(而不是獨(dú)裁的)、緊密聯(lián)系的、民主的和教導(dǎo)的影響。風(fēng)格涉及的負(fù)面影響是，強(qiáng)制的和限定步調(diào)的影響。
限定步調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者是很有能力的，而且知道如何最好做到每件事。如果他們也是強(qiáng)制的，他們就會(huì)強(qiáng)迫別人以他們的方式去做事。依我的經(jīng)驗(yàn)看，被限定步調(diào)的追隨者總是等待領(lǐng)導(dǎo)者決定他或者她要求什么，而不是提出或倡導(dǎo)其它想法。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)發(fā)現(xiàn)不斷被愚弄。
限定步調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常試圖節(jié)省時(shí)間。他們確切知道該做什么和他們只希望追隨者也這么做。結(jié)果，如果正確答案已經(jīng)很明確，為什么還要討論和爭(zhēng)論這個(gè)問(wèn)題呢？為什么要浪費(fèi)時(shí)間？如果這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也是強(qiáng)制的，那么其他人的想法就會(huì)比希望得到注意的背后議論都不如。
我想起我許多年前為一些小型增長(zhǎng)公司執(zhí)行總裁們開(kāi)設(shè)的為期5天的一門(mén)課程。有4名經(jīng)驗(yàn)豐富的教員和僅有13名學(xué)生，都是執(zhí)行總裁，這曾是一次強(qiáng)烈的體驗(yàn)。闡述委派問(wèn)題的帶頭教員評(píng)論說(shuō)，“當(dāng)你環(huán)顧桌子上你的頂層管理團(tuán)隊(duì)——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)、工程、制造等高層經(jīng)理時(shí)——如果你覺(jué)得你可以比他們更好做這些人的任何一件工作，如果你有時(shí)間就替代他們。你的所有的頂層經(jīng)理應(yīng)該比你能更好去做好他們的工作，即使你有對(duì)間?！?/p>
這里在委派問(wèn)題下有一個(gè)重要的因素。限制步調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行微觀管理，因?yàn)樗麄儾恍湃嗡麄兊南聦?。這樣的領(lǐng)導(dǎo)希望保證所有事情都正確做到。沒(méi)有充分地發(fā)展他們的下屬，他們干預(yù)和命令或強(qiáng)制這些人去做他們(步調(diào)確定者)知道正確方法的事情。因此，不能委派下屬管理的任務(wù)，下屬實(shí)際就從領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)盜用了時(shí)間。
至今所描繪的領(lǐng)導(dǎo)的觀點(diǎn)，已經(jīng)出現(xiàn)了幾十年——它完全不新奇。而且，領(lǐng)導(dǎo)的概念繼續(xù)在演化和發(fā)展。簡(jiǎn)單說(shuō)，隨著走進(jìn)一種網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)而不再是一種雇員經(jīng)濟(jì)，且其規(guī)模也不經(jīng)濟(jì)，指揮和控制權(quán)正在被其中沒(méi)有一個(gè)人控制和沒(méi)有一個(gè)人指揮的、更為靈活的關(guān)系所替代。
Wheatley(1992)已經(jīng)預(yù)告過(guò)正在變化的領(lǐng)導(dǎo)性質(zhì)。她的“新科學(xué)”觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)“簡(jiǎn)單治理原則的重要性：指導(dǎo)觀念、強(qiáng)烈價(jià)值觀、組織信念——個(gè)人可以使用少數(shù)規(guī)則來(lái)形成自己的行為。領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是與他們溝通，保持他們的經(jīng)常存在和清醒，并允許系統(tǒng)中的人員隨時(shí)看似混亂的聊天?！?/p>
Wheatley的觀點(diǎn)，提出了一種從管理向領(lǐng)導(dǎo)的平衡進(jìn)一步的變化，趨向松散結(jié)構(gòu)組織或是虛擬組織的日益增強(qiáng)趨勢(shì)，暗示傳統(tǒng)的管理職能將是會(huì)分散的——即人們將自我管理——同時(shí)如前面定義的、集中的領(lǐng)導(dǎo)將是保持事業(yè)協(xié)同和前進(jìn)的粘結(jié)劑。
現(xiàn)在轉(zhuǎn)移到領(lǐng)導(dǎo)作用的一個(gè)特殊例子，是考慮新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。Jassawalla和Sashittal(2000)總結(jié)了關(guān)于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的文獻(xiàn)。他們的結(jié)論是有效的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該：
- 清晰地傳達(dá)組織的期望；
- 促進(jìn)高層次的溝通，以及創(chuàng)造一種提升士氣和活躍團(tuán)隊(duì)的氣氛；
- 對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、支配和分擔(dān)負(fù)擔(dān)以及與關(guān)鍵的外部委托人的接觸承擔(dān)責(zé)任；
- 享受高度的自治以及來(lái)自上級(jí)的支持；
- 從開(kāi)始階段起就涉及全部職能團(tuán)體；
- 平衡技術(shù)和人之間的交互問(wèn)題并減少破壞性的沖突。
這些大部分以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的結(jié)論，與領(lǐng)導(dǎo)的廣義定義完全一致。
Jassawalla和Sashittal利用這些結(jié)果作為基礎(chǔ)來(lái)指導(dǎo)采訪10個(gè)高科技公司中的40個(gè)經(jīng)理。這些采訪的結(jié)果建議，小心地選擇團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，賦予高度自治的權(quán)力，可能
- 確保承諾；
- 建立透明度；
- 行使促進(jìn)者的職責(zé)；
- 加強(qiáng)人際關(guān)系；
- 鼓勵(lì)學(xué)習(xí)。
《研究技術(shù)管理》(Research Technology Management，RTM，2000)的最近一期，包括了八個(gè)主要工業(yè)研究院獎(jiǎng)的前獲得者寫(xiě)的簡(jiǎn)要評(píng)論。他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者作用的共同觀點(diǎn)與本文所討論的觀點(diǎn)完全一致。有效的領(lǐng)導(dǎo)能力是成功解決所有戰(zhàn)略管理主要挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。更具體的說(shuō)，成功解決這些挑戰(zhàn)，需要頂層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間，即要求成功解決時(shí)間的挑戰(zhàn)。