“空談、空談還是空談?！盉lahna公司的中層非裔美國管理人員Ken Hartman回憶道，這就是他從他的白人高層管理人員那里得到的一切。盡管Blahna是一家在具有社會責(zé)任感方面享有聲望的公司。但是當(dāng)Hartman看到他認為非常合格的非裔美國管理人員得不到待遇好的工作時，那個聲望對他來說毫無意義。他自己也似乎陷入一個孤獨的高原，停滯不前。高層管理人員總是嘴上宣稱多元化，Hartman說：“但是最終對于關(guān)鍵職位，他們還是選擇了他們喜歡的人。”
迎接挑戰(zhàn)
這種情況不尋常嗎？一點也不?？墒窃谶^去10年，恰如其分的多元化的勞工隊伍管理對于尋求提供和保持競爭優(yōu)勢的公司來說是至關(guān)重要的，這一點變得越來越明顯。致力于多元化并想方設(shè)法成為一家真正的包容機構(gòu)，一家充分利用全體員工能力的機構(gòu)，已經(jīng)不僅僅是一個美好的構(gòu)想，它已成為能產(chǎn)生更高生產(chǎn)率和帶來更多競爭優(yōu)勢的商業(yè)意識。盡管當(dāng)初Denny’s公司經(jīng)歷和了結(jié)幾樁代價昂貴的歧視官司才認識到管理多元化的價值，如今公司在多元化方面已經(jīng)成為別的公司努力學(xué)習(xí)的榜樣。半數(shù)以上的董事會成員和高層管理人員來自女性或其他少數(shù)族裔，同時，在其25 000名公司員工當(dāng)中，非裔美國人占14%，西班牙裔占33%。2008年以來，123家少數(shù)族裔特許經(jīng)銷商共占公司所有餐館的44.3%，占所有特許經(jīng)營店的43%。因其在使多元化成為其經(jīng)營結(jié)構(gòu)的一部分方面做出的真正的努力，公司贏得了多個獎項以及來自無數(shù)媒體分支機構(gòu)的實至名歸的贊譽。
Blahna公司的策略
Blahna公司終于得到啟示，公司現(xiàn)在正采用多元化管理的策略來防止沖突的發(fā)生以減少公司難以承受的員工流失率。
幾年前，Blahna成立了一個由20名成員組成的工作環(huán)境勞動力多元化委員會，由一名副董事長出任主席。委員會被授權(quán)考慮女性和少數(shù)族裔在組織的層面上更具代表性的原因。盡管公司有著雇用女性和少數(shù)族裔方面的良好記錄，但是委員會發(fā)現(xiàn)這些群體的人員流失率比白人男性員工高出兩三倍。
離職談話的抽樣表明，女性和少數(shù)族裔離職是因為文化方面的原因。例如，他們感到他們的日常工作和群體沒有被重視，沒有有效的工作關(guān)系，或者感到要他們從事的工作不能實現(xiàn)他們的職業(yè)目標(biāo)，而白人男性員工離職主要是由于業(yè)務(wù)原因，例如，未來的升遷機會受到限制。
作為這次調(diào)查的結(jié)果，Blahna成立了一個由25人組成的多元化顧問委員會。委員會決定采取多種方法來處理多元化方面的問題，包括在公司外部與更廣泛的團體建立聯(lián)系，在公司內(nèi)部則采取由多元化顧問——Hope＆Associates公司，來進行培訓(xùn)的主要策略。
到目前為止，Blahna公司的11 000名員工中有60%的人參加過為期兩天的多元化研討班，40%的人參加了為期6天內(nèi)容更為廣泛的培訓(xùn)計劃。“培訓(xùn)的前提是你越與眾不同，要很好地在一起工作，你就可能有越多的障礙。”Blahna的多元化執(zhí)行主任解釋說。培訓(xùn)項目并不提供關(guān)于如何與亞裔美國人、女性或其他具體人群融洽相處的建議，而是將重點放在學(xué)習(xí)如何更容易與人聯(lián)系和溝通的技巧。
由Hope＆Associates公司提供的培訓(xùn)的一個關(guān)鍵部分是如何實施一個被稱為“顧問對”的過程。“顧問對”方法的目的是讓受訓(xùn)者能將他們在培訓(xùn)中所學(xué)的知識運用到實際工作中。當(dāng)一個沖突(這個沖突也許與多元化有關(guān)或毫無關(guān)系)剛剛發(fā)生在兩名同事或經(jīng)理與員工之間時，一個“顧問對”就會被召來組織討論促進問題的解決。這種方法的特色就在于“顧問對”的挑選盡量與卷入沖突的個體背景相匹配。當(dāng)然所有的過程都是嚴格保密的。
結(jié)果呢？Ken Hartman現(xiàn)在是個快樂的家伙。作為Blahna一家分公司的負責(zé)人，這位年屆48歲的主管離加入高級管理層僅一步之遙。自從Blahna“不再談?wù)撓穸嘣@樣的話題是否有價值而是開始行動”以來，他的生活就變了樣。