高效的戰(zhàn)略執(zhí)行在很大程度上取決于能干的員工、強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力和有效的內(nèi)部組織。因此建立一個(gè)有能力的組織通常是戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)最應(yīng)優(yōu)先考慮的事。以下三種類型的組織建設(shè)活動(dòng)往往是最重要的：
- 為組織配置人員——組建一支強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)，招聘并留住具有經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和知識(shí)資本的員工；
- 不斷改進(jìn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力——提高執(zhí)行核心戰(zhàn)略的價(jià)值鏈活動(dòng)的熟練程度，并不斷改進(jìn)以適應(yīng)變動(dòng)的市場(chǎng)情況和消費(fèi)者的期望；
- 構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)——設(shè)計(jì)價(jià)值鏈活動(dòng)和業(yè)務(wù)流程，劃定職權(quán)界限和上下級(jí)關(guān)系，決定將多少?zèng)Q策權(quán)授予基層管理者和一線員工；
- 如果企業(yè)缺乏足以吸引和留住具有相應(yīng)才能和智力資本的管理人員和員工，那么就不能期望成功地執(zhí)行戰(zhàn)略。
組織配置
1.培養(yǎng)管理人才
組建一個(gè)有能力的管理團(tuán)隊(duì)是組織執(zhí)行戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。雖然企業(yè)環(huán)境有時(shí)對(duì)人才會(huì)要求背景、經(jīng)驗(yàn)、管理方式和技能等因素，但是，企業(yè)最應(yīng)該考慮的是，用那些善于察覺需要做些什么、能夠有效抓住機(jī)會(huì)并取得良好結(jié)果的人才來(lái)填補(bǔ)關(guān)鍵性的管理職位空缺。實(shí)施與執(zhí)行具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略方案時(shí)必須配備擁有足夠技能和才華的管理人員，并且支持他們達(dá)到或超越既定的績(jī)效目標(biāo)。如果沒有一個(gè)聰明的、有能力的、以結(jié)果為導(dǎo)向的管理團(tuán)隊(duì)，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程最終會(huì)因?yàn)殄e(cuò)過(guò)最后期限、方向錯(cuò)誤、做無(wú)用功以及管理無(wú)能等問(wèn)題而被迫終結(jié)。能力薄弱的管理人員是企業(yè)獲取最佳結(jié)果的嚴(yán)重障礙，因?yàn)樗麄儫o(wú)法區(qū)分何種方法有益、何種方法有害；相反，戰(zhàn)略實(shí)施能力強(qiáng)的管理者往往非常專業(yè)、敏銳，善于提出尖銳精辟的問(wèn)題，對(duì)業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)足夠了解，能夠挑戰(zhàn)并確保身邊的人采取穩(wěn)健的方法，并且能夠辨別各方資源需求是否必要且具有戰(zhàn)略意義。有能力的管理人員善于用人，他們能夠?qū)⑦m合的人才分配到適合的崗位上；他們能夠堅(jiān)持不懈、善始善終，并且不會(huì)忽視那些重要的細(xì)節(jié)。
有時(shí)候，公司現(xiàn)有的管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)很合適；有時(shí)候，公司又必須從內(nèi)部或外部調(diào)撥和招聘其他人才來(lái)加強(qiáng)和擴(kuò)展管理團(tuán)隊(duì)。組建管理團(tuán)隊(duì)的首要目標(biāo)應(yīng)該是招募有才能的管理人員，這些管理人員都能作為組織變革的代言人，發(fā)揮自身作用并且促進(jìn)一流的戰(zhàn)略執(zhí)行目標(biāo)的達(dá)成。當(dāng)一個(gè)一流的管理者樂于幫助和支持其他一流的管理人員時(shí)，創(chuàng)造一個(gè)強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)就成為可能。作為團(tuán)隊(duì)一同努力取得的組織成果，明顯勝過(guò)一兩個(gè)明星管理者單獨(dú)完成的效果。
2.招聘和留住有能力的員工
僅僅組建一個(gè)有能力的管理團(tuán)隊(duì)是不夠的，人員的安排必須非常恰當(dāng)，才能確保有關(guān)價(jià)值鏈活動(dòng)的成功實(shí)施。組織成員的素質(zhì)是成功的戰(zhàn)略執(zhí)行的基本要素——知識(shí)豐富、敬業(yè)的員工是最佳的細(xì)節(jié)改進(jìn)者，這些細(xì)節(jié)的改進(jìn)將促進(jìn)出色的運(yùn)營(yíng)。微軟、西南航空等公司都致力于招募頂級(jí)人才，并且用優(yōu)厚的待遇方案、迅速的發(fā)展機(jī)會(huì)、專業(yè)能力的成長(zhǎng)以及具有挑戰(zhàn)的任務(wù)來(lái)留住他們；而擁有一群技能強(qiáng)大、腦力發(fā)達(dá)的員工對(duì)這些公司的業(yè)務(wù)而言，是必不可少的。微軟特別重視雇用那些最聰明最有才華的程序員，并用優(yōu)厚的薪金激勵(lì)政策和尖端軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目的挑戰(zhàn)性來(lái)激勵(lì)他們。全球領(lǐng)先的會(huì)計(jì)事務(wù)所在招聘的過(guò)程中，不僅關(guān)注相關(guān)人員的會(huì)計(jì)專業(yè)知識(shí)，還會(huì)考查應(yīng)聘者是否具有良好的人際交往能力。西南航空竭盡全力尋找那些以工作為樂的人，用特殊的面試和審查方法來(lái)評(píng)估空乘崗位的申請(qǐng)人，以判斷他們是否具有公司戰(zhàn)略所需的外向人格特質(zhì)，以便為乘客創(chuàng)造一個(gè)舒適親切的飛行環(huán)境。西南航空如此精心的選擇方式，使每次招聘只有3%的申請(qǐng)人會(huì)被錄用。
下面所列的是一些公司精心挑選最好的人才并將其安置到恰當(dāng)工作崗位的普遍做法：
- 在審查和淘汰工作申請(qǐng)者方面投入相當(dāng)大的努力，只選擇那些具有合適的技能、精力、能動(dòng)性、判斷力、學(xué)習(xí)傾向和適應(yīng)企業(yè)文化的申請(qǐng)人；
- 對(duì)貫穿員工整個(gè)職業(yè)生涯的持續(xù)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行投資；
- 為有前途的員工提供富有挑戰(zhàn)、有趣的、能拓展技能的工作；
- 讓員工輪流從事跨職能、跨地域的工作；
- 讓工作環(huán)境具有刺激性和吸引力，讓員工感覺到“這是一個(gè)很好的工作地點(diǎn)”；
- 通過(guò)晉升、加薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、股票認(rèn)購(gòu)權(quán)和資本所有權(quán)、附加福利以及其他額外津貼來(lái)爭(zhēng)取留住有才華、高績(jī)效的員工；
- 培訓(xùn)表現(xiàn)平平的員工來(lái)提高他們的技術(shù)和能力，同時(shí)，淘汰表現(xiàn)欠佳者和末位成員。
對(duì)公司而言，缺乏有能力的員工卻仍想成功地執(zhí)行戰(zhàn)略并實(shí)現(xiàn)杰出的運(yùn)營(yíng)成果是十分困難的。
不斷改進(jìn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力
在戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)，與組織人員配置具有同等優(yōu)先地位的是，建立和強(qiáng)化有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。與管理者在制定戰(zhàn)略中識(shí)別需要的能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力不同，良好的戰(zhàn)略執(zhí)行需要將這些能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力組合到位，并在需要時(shí)升級(jí)，在市場(chǎng)條件發(fā)生變化時(shí)及時(shí)修正。有時(shí)，公司已經(jīng)有了這些所需要的能力和競(jìng)爭(zhēng)力的雛形，在這種情況下，管理者就要集中精力來(lái)加強(qiáng)和培育它們，以促進(jìn)更好的戰(zhàn)略執(zhí)行。但是，管理者通常不得不極大地拓寬和深化某些能力，甚至是增加全新的競(jìng)爭(zhēng)力以便各項(xiàng)戰(zhàn)略措施到位，并且得以有效地執(zhí)行。
過(guò)時(shí)的能力會(huì)削弱公司的競(jìng)爭(zhēng)力，除非它們被更新、修改甚至是淘汰或被替換，來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司戰(zhàn)略的變動(dòng)。的確，由于正在執(zhí)行的戰(zhàn)略和市場(chǎng)變化所帶來(lái)的保持競(jìng)爭(zhēng)能力的壓力，公司有必要將自身視作一個(gè)不斷演進(jìn)的能力和競(jìng)爭(zhēng)力的集合體。所以，管理層構(gòu)建組織時(shí)所面臨的挑戰(zhàn)就是，決定何時(shí)以及如何確定現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力、何時(shí)以及如何開發(fā)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和能力。
豐田，這個(gè)正在接替通用汽車成為世界第一大汽車制造商的公司，一直在積極地提升其在節(jié)能混合動(dòng)力科技方面的能力，并不斷調(diào)整其著名的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，以加強(qiáng)其本已相當(dāng)出色的低成本、高質(zhì)量的制造能力。與此同時(shí)，另一家日本公司——本田，很早就在汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)和小發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)方面具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，但它仍在不斷努力擴(kuò)大其在混合動(dòng)力方面的專業(yè)技術(shù)和能力，以緊跟豐田的步伐。微軟則習(xí)慣于完全重新裝備，以方便其程序員攻關(guān)，為個(gè)人電腦和服務(wù)器的Vista操作系統(tǒng)編寫代碼。
使組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略匹配
以上所列的戰(zhàn)略執(zhí)行的方方面面都依賴于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而組織結(jié)構(gòu)則必須支持公司的關(guān)鍵性戰(zhàn)略行動(dòng)。選定組織結(jié)構(gòu)的最好方法是首先考慮為顧客傳遞價(jià)值的關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)。在任何業(yè)務(wù)中，其價(jià)值鏈中往往存在一些活動(dòng)比其他活動(dòng)更關(guān)鍵。例如，酒店企業(yè)必須要精通高效的入住和退房手續(xù)、客房服務(wù)、食品服務(wù)和營(yíng)造令人愉快的氣氛。管理層要圍繞實(shí)現(xiàn)這些活動(dòng)的高績(jī)效來(lái)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，使它們成為組織架構(gòu)的中心或者主要組成部分。
將戰(zhàn)略性關(guān)鍵活動(dòng)作為運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，其理由是非常有說(shuō)服力的。如果這些對(duì)戰(zhàn)略成功十分重要的活動(dòng)需要獲取所需的資源、決策影響和組織影響，那么它們就必須成為組織體系的中心。另外，新的或者調(diào)整過(guò)的戰(zhàn)略需要確定新的或者不同的關(guān)鍵活動(dòng)、技能和能力，因此就需要新的或者不同的組織結(jié)構(gòu)；嘗試用舊的組織機(jī)構(gòu)來(lái)執(zhí)行新的戰(zhàn)略往往是不明智的。
1.組織結(jié)構(gòu)的類型
從事單一業(yè)務(wù)的公司通常使用職能式組織結(jié)構(gòu)，將戰(zhàn)略的關(guān)鍵活動(dòng)編入不同的職能、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、地理區(qū)域、流程或者顧客群組。例如，零售商可能會(huì)組建以下的職能單元：采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、分銷、店鋪營(yíng)運(yùn)、廣告、銷售和促銷、客戶服務(wù)和公司行政服務(wù)。而一家經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分散在大片地理區(qū)域或者許多國(guó)家中的公司，可能會(huì)按照地理區(qū)域來(lái)安排活動(dòng)和層級(jí)關(guān)系。
許多多元化經(jīng)營(yíng)的公司會(huì)使用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)適合于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)并銷售高爾夫裝備、滑雪裝備、服裝等產(chǎn)品的多樣化體育用品公司。事業(yè)部結(jié)構(gòu)安排所有的價(jià)值鏈活動(dòng)，使得每一類型的體育用品裝備都能在某一通用部門為顧客所獲取，并使每一個(gè)部門都成為一個(gè)單獨(dú)的利潤(rùn)中心。
矩陣式組織結(jié)構(gòu)允許公司指定雙重的匯報(bào)關(guān)系，從而為多樣價(jià)值的獲取創(chuàng)造基石。例如，在剛才提到的多樣化體育用品公司中，矩陣式結(jié)構(gòu)會(huì)要求高爾夫裝備的市場(chǎng)部同時(shí)向公司市場(chǎng)部和高爾夫裝備事業(yè)部的主管經(jīng)理匯報(bào)。
2.組織結(jié)構(gòu)和決策制定中的授權(quán)
影響到整個(gè)組織的決策制定的結(jié)果由組織結(jié)構(gòu)頂部的管理層負(fù)責(zé)，但是，在實(shí)踐中，較低層級(jí)的管理人員在決策制定中擁有巨大的權(quán)力。不同的公司在授予各級(jí)管理人員的職權(quán)級(jí)別和給予員工完成工作中的決策自由度方面都不盡相同。相應(yīng)的兩個(gè)極端是，將決策權(quán)集中在高層管理者手中(CEO和其少數(shù)助理)，或者通過(guò)給予管理人員和員工在其責(zé)任范圍內(nèi)相當(dāng)?shù)臎Q策制定自由度來(lái)分散決策權(quán)。這兩種方法建立在完全不同的基本原則和信條上，各有優(yōu)缺點(diǎn)。
在一個(gè)高度分權(quán)的組織里，決策權(quán)被下放到能夠做出及時(shí)、知情和適當(dāng)決策的最低組織層級(jí)，這樣做的目的是為了將足夠的決策權(quán)交給接近并熟悉情況的人手中，并培訓(xùn)他們能夠權(quán)衡所有因素以做出良好的判斷。下放決策權(quán)意味著每個(gè)組織單元的管理層被授予了決定怎樣更好地執(zhí)行戰(zhàn)略的責(zé)任。
授權(quán)給一線經(jīng)理和員工以制定與日常運(yùn)營(yíng)和戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的決策的權(quán)力，這是基于這樣一種信念，即運(yùn)用所有員工的綜合智力資本的公司能勝過(guò)一家僅靠集中命令指揮管制的公司。例如，下放決策權(quán)意味著和顧客有聯(lián)系的員工有權(quán)做出讓顧客滿意的事情。比如，星巴克(Starbucks)就鼓勵(lì)員工在增強(qiáng)顧客滿意度方面發(fā)揮積極性——有一個(gè)店鋪的職工曾在電腦收銀系統(tǒng)掉線的時(shí)候，熱情地為等待的顧客提供免費(fèi)的咖啡。
將決策權(quán)下放到組織結(jié)構(gòu)的底層并授權(quán)給員工，對(duì)公司自身的組織能力也提出了挑戰(zhàn)，即如何對(duì)授權(quán)員工的行動(dòng)實(shí)行適當(dāng)?shù)目刂苼?lái)保證業(yè)務(wù)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)又能顯現(xiàn)授權(quán)的益處。適當(dāng)?shù)乇O(jiān)管被授權(quán)的員工，主要有四種方法：限制員工被授予行使的權(quán)利、讓員工對(duì)自己的決策負(fù)責(zé)、實(shí)行補(bǔ)償激勵(lì)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些完成工作并對(duì)公司的高績(jī)效做出貢獻(xiàn)的員工、創(chuàng)造具有強(qiáng)大的同行壓力的工作氛圍以及負(fù)責(zé)的企業(yè)文化。
在高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)中，董事長(zhǎng)保留了戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策的大部分職權(quán)，并嚴(yán)格控制業(yè)務(wù)單元的主管、部門主管和關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)部門的經(jīng)理，相比之下，很少會(huì)將自由決策權(quán)授予一線主管和普通員工。集權(quán)結(jié)構(gòu)需要假設(shè)一線員工既沒有時(shí)間也沒有意向來(lái)正確而直接地控制其所要完成的工作，而且他們也缺乏知識(shí)和判斷力作出明智的決策。
此類專制結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是，問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，很容易就知道誰(shuí)應(yīng)該負(fù)責(zé)，但是也有一些嚴(yán)重的缺點(diǎn)。這種指揮管制結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲緩，因?yàn)楣緯?huì)將大量的時(shí)間花費(fèi)在所有層級(jí)決策的審查與批準(zhǔn)方面。集權(quán)決策制常常不切實(shí)際，公司越大、經(jīng)營(yíng)越分散，決策權(quán)就越應(yīng)該被授予接近活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員。