管理理論很容易成為被取笑的對象：浮夸的語言、二流的觀點以及朦朧的研究基礎(chǔ)，使得最通俗的技術(shù)也變得非常可笑。但是，隨著新理論的出現(xiàn)與舊理論的過時一樣迅速，對于它們的需求比以前更加強(qiáng)烈。管理顧問從來沒有如此繁忙過。
達(dá)雷爾?里格比說：“全世界的管理者都面臨著越來越沉重的為股東創(chuàng)造利潤的壓力。”他是美國貝恩顧問公司的技術(shù)研究主管。第六次全球年度管理技術(shù)使用研究的目的在于，幫助管理者在眾多的理論中進(jìn)行選擇，排除“那些僅僅是一時興起的思潮”。
里格比先生在1999年，對美國和歐洲的475家公司進(jìn)行了調(diào)查。有1/3的公司銷售收入超過20億美元（13億英鎊），而27%的公司銷售收入在6億美元到20億美元之間。他對25種管理技術(shù)進(jìn)行了解釋，從直接式管理如計劃策略，到更為深奧的“敏捷策略”和競爭性博弈。報告不僅檢驗了哪一種技術(shù)得以最為普遍的使用，而且考察了公司對這些技術(shù)的滿意程度。
盡管有超過100種管理技術(shù)正在被應(yīng)用，但里格比先生只從中選擇了25種他認(rèn)為是“最適合高層管理者、最典型和可測量的”技術(shù)加以研究。他承認(rèn)，有效性在很大程度上取決于應(yīng)用技術(shù)的方式。里格比說：“任何人都可以使用工具”，“我可以穿上與邁克?喬丹一樣的運動鞋，但是我敢保證結(jié)果絕對不是一樣的?！?/p>
里格比先生說，貝恩公司并不是在銷售這些技術(shù)或其他任何技術(shù)，也沒有幫助其他公司銷售它們的技術(shù)。“我每年會接到50或100個電話，希望我能夠?qū)⑺麄兊墓ぞ呒尤氲秸{(diào)查之中”，他說。公司也不是在尋找下一個“重要思想”，當(dāng)然，如果真的來了公司可能也不會介意。
上一次較大的管理熱潮是一個重組的過程，美國的CSC指數(shù)咨詢公司在1990年意外地設(shè)計出了一個轟動的技術(shù)，它使得公司的收入翻了一番，與20世紀(jì)90年代中期的人口數(shù)量相當(dāng)。根據(jù)里格比所說，這項技術(shù)承諾，“對商業(yè)過程進(jìn)行重新設(shè)計，以提高生產(chǎn)率?！?/p>
最近的一次調(diào)查表明，在25種被挑選出來的技術(shù)中，去年公司平均使用其中的11種，而以前的研究結(jié)果是超過13種。
不論對還是錯，公司要依賴管理技術(shù)來創(chuàng)造價值。但并不是他們所使用的工具數(shù)量在起作用：里格比先生建議公司充分利用工具，重點放在主流的工具上，如戰(zhàn)略性規(guī)劃和基準(zhǔn)法。他說，這些工具確實可以帶來更好的財務(wù)結(jié)果。
基準(zhǔn)法（將組織某一部門的績效與其他部門的相同運作進(jìn)行詳細(xì)對比）在歐洲的調(diào)查中得票最高，而它在兩年前也是一樣。
在北美，有89%的公司使用戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而成為最受歡迎的技術(shù)。
基準(zhǔn)法在北美只能排到第三名的位里，而戰(zhàn)略性規(guī)劃在歐洲也只能排在第三位。
在大西洋兩岸，任務(wù)與遠(yuǎn)景的觀點排在第二的位置，衡量顧客的滿意度位居第四。
一般來說，歐洲的公司比北美的公司使用更少的管理工具（英國比其他歐洲國家使用得更加少），這也許是不值得奇怪的。但是，歐洲的行為更具有一致性：在1995年，被調(diào)查的北美公司中有78%使用重組過程，這項技術(shù)在這一年的普及率達(dá)到最高，而在歐洲，這個比率只有56%。
在接下來的四年中，大西洋地區(qū)對于重組過程的使用率急劇下降，但在歐洲，下降幅度沒有那么劇烈；去年，兩個集團(tuán)的使用率幾乎是相同的。
當(dāng)公司報告顯示，有70%的重組項目沒有帶來所承諾的成本下降和生命周期時間的縮短時，這項技術(shù)便開始失去人氣。
趨于上升的全球經(jīng)濟(jì)也可以部分地解釋重組過程失去其普遍性的原因?；貞?yīng)者說，銷售的高漲與人員的缺少使他們集中于“經(jīng)過驗證靠得住的”技術(shù)，比如基準(zhǔn)法。
在重組過程之后，全面質(zhì)量管理在去年也出現(xiàn)了下降幅度最大的情形，延續(xù)了1996年發(fā)現(xiàn)的第一次下降趨勢?，F(xiàn)在，全面質(zhì)量管理在歐洲的應(yīng)用第一次超過美國的使用率。
去年，美國有41%的被調(diào)查者正在使用全面質(zhì)量管理，而在前一年有55%，美國的這種領(lǐng)先使得送貨上門成為可能，而且質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)也得到了改善。當(dāng)然，日本公司則不再像20世紀(jì)80年代時那樣具有很大的質(zhì)量優(yōu)勢。
如果直到現(xiàn)在，還沒有領(lǐng)會到教訓(xùn)，那么在正式的全面質(zhì)量管理方法中所要求的艱苦的文書工作，不太可能會幫助它重新贏得人氣。
25種工具中的一些工具仍然可以保持其使用率，而不隨著整體使用率的下降而下降。戰(zhàn)略性規(guī)劃、任務(wù)和遠(yuǎn)景觀點、平衡計分卡（對大范圍內(nèi)的績效進(jìn)行測量，不僅僅是財務(wù)比率）、并購重組小組（保證合并后的利益）都表現(xiàn)得很好。
盡管并購重組小組的使用聽起來更像是一種常識而不是具體的管理技術(shù)，但它能夠反映當(dāng)時的并購活動的水平，在美國，這種技術(shù)得到了越來越普遍的使用。
這種小組在美國比在其他地區(qū)更為普遍——在北美有38%，而在歐洲只有18%，對被合并公司進(jìn)行的管理審計越來越受到歡迎。
客現(xiàn)地來看，一個明顯的事實是，在過去的五年中，一些管理工具的使用率一直保持在70%～90%。無論以何種方式對它們進(jìn)行非正式的使用，一些技術(shù)都可以長期保持它們的吸幻力，這表明有危機(jī)感的管理者在處理商業(yè)問題時，仍然需要這些技術(shù)的支持。