盡管忠誠的反面是不忠，但是后者不應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)者最畏懼的事物。事實上，許多領(lǐng)導(dǎo)者眼中的不忠行為都出自于員工對企業(yè)未來的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)該害怕的事物應(yīng)當是漠不關(guān)心——對企業(yè)的理念和價值觀漠不關(guān)心。但是，員工的冷淡也是領(lǐng)導(dǎo)行為的產(chǎn)物。如果領(lǐng)導(dǎo)者對自己管理員工的方式、對待下屬的態(tài)度漠然處之，那么員工自然也會對企業(yè)的發(fā)展?jié)M不在乎。
員工表現(xiàn)下滑的一個標志是員工的行為變得難以預(yù)料。確切地說就是，他們企圖逃避懲罰的方法越來越難以預(yù)料。這種反應(yīng)絕對不是鼓勵的產(chǎn)物——鼓勵只會使員工的行為越來越容易被預(yù)料。如果領(lǐng)導(dǎo)者一味地看重業(yè)績，那么員工的行為也會變得難以揣摩。比如，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅依據(jù)業(yè)績評判銷售人員，那么他們就忽視了一些影響業(yè)績的、非銷售人員可控的因素，包括銷售區(qū)域、營銷效果等等。通常情況下，在處于起步階段的銷售區(qū)域，銷售人員工作更加努力，然而銷售區(qū)域已經(jīng)成熟的工作人員卻會得到最豐厚的獎金。當后者輕而易舉地接到訂單時，前者正在全力以赴地吸引客戶。當后者通過一同打高爾夫和享用晚宴來增進與顧客的關(guān)系時，前者正在拜訪潛在的客戶、處理顧客投訴、展示如何使用公司的產(chǎn)品、推敲銷售技巧、尋求訂單、與客服人員一同服務(wù)到家等等?？傊?，前者為了滿足顧客的需求不惜一切代價。如果把后者調(diào)到處于起步階段的銷售區(qū)域，那么該地區(qū)的銷售業(yè)績將大幅下滑。然而，如果把前者調(diào)到己經(jīng)成熟的銷售區(qū)域，那么公司所占的市場份額將會大幅提升。一味關(guān)注業(yè)績的作法對企業(yè)的長遠發(fā)展有百害而無一益。通過獎勵成功而打造的忠誠非常膚淺——因為這種忠誠沒有深人人心；相反，它只深及領(lǐng)導(dǎo)者的錢袋。
員工對變革的阻撓同樣源自于領(lǐng)導(dǎo)者。在此，領(lǐng)導(dǎo)手段再次起了關(guān)鍵的作用。當變革將會給員工帶來失敗和懲罰時，他們會全力抵抗變革。然而，當變革將給員工帶來更多鼓勵時，他們會全力支持變革。因為領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)之一是領(lǐng)導(dǎo)變革，所以他們必須明白抵抗的含義——實現(xiàn)變革的過程存在著問題。把抵抗變革視作正常的表現(xiàn)是不可取的。事實上，這種行為并不正常！當特定的行為得到不斷的強化剌激之后，該行為也具備了強化刺激的特點。正是由于這個原因，一些人才開始遵守時間的約定。 他們認為守時是一種美德，也期望他人能夠培養(yǎng)準時的好習(xí)憤。有意無意地，他們開始鼓勵守時的行為，責(zé)備不守時的行為。一旦一個人的行為得到鼓勵，那么他身邊的人也會受到影響。通常我們認 為這是由于來自同伴的壓力。
當個體行為偏離團隊倡導(dǎo)的模式時，同伴會向該個體施加壓力，比如，交通堵塞時，急不可耐的司機會向慢吞吞的司機鳴喇叭。在學(xué)校里，孩子們會嘲笑與眾不同的小伙伴。因為一些國家對待本國公民或鄰國的態(tài)度非常惡劣，所以聯(lián)合國曾制裁這些國家。一些專業(yè)的運動員曾經(jīng)因為出格的行為而受到批評和罰款處理，他們的隊友也因此而疏遠他們。同伴的壓力會使人們屈服。只要人們不停止特立獨行，不順從團隊意志，那么他們就會一直受到同伴的懲罰。
另一方面，從長遠來看，許多團隊固有的行為模式并不符合團隊成員的最佳利益。無效的甚至自我毀滅的行為通常源自于同伴不假思索而施加的壓力。因為同伴的鼓舞，一些人鋌而走險，結(jié)果出現(xiàn)意外或受到傷害。大學(xué)生開展酒量競賽，目的居然是看看誰喝不趴下。青少年駕車時，其同伴常會慫恿他超速或嘗試冒險的動作。在《打造最佳員工》(Bringing Out the Best in People)一書中，奧布里描述了這樣一個場景：在同伴和圍觀群眾的鼓舞之下，屋頂?shù)墓と穗p手倒立，在四層樓房的頂層行走。每天的新聞當中，人們都會看到一些人自取滅亡的行為竟然受到眾人的追捧?？傊?，團隊成員的行為無不彰顯其對團隊行為的擁護——不管團隊行為多么不恰當。同樣，如果運用得當，那么同伴的壓力也會有助于提高質(zhì)量和效率以及降低成本，還會塑造能夠促進企業(yè)成功的個人行為。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是利用這一積極的力量，并將其與企業(yè)的目標聯(lián)系起來。
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)聽任團隊倡導(dǎo)的行為優(yōu)勝劣汰。他們應(yīng)該幫助團隊作出這方面的決策——因為這些決策至關(guān)重要，所以不能任由團隊的力量操縱。
當領(lǐng)導(dǎo)者無法管理所有的行為時，他們需要確保個人和團隊都能嚴格地遵循企業(yè)的價值觀和理念。為了達到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)者可以借助企業(yè)日常事務(wù)中的種種資源。羅伯特·埃森博格博士(Dr. Robert Eisenberger，1992)發(fā)現(xiàn)那些因格外的努力而受到嘉獎的人擁有如下一些品質(zhì)：遇到困難依然堅持不懈、具有極強的自控能力并且非常正直。領(lǐng)導(dǎo)者需要了解哪些員工為了實現(xiàn)企業(yè)的目標甘愿付出更多的努力，還需要確保這些人得到不斷的鼓勵。只有這樣，領(lǐng)導(dǎo)者才能打造出任勞任怨、以當前的企業(yè)目標為己任的員工。值得一提的是，這些員工也會為更具挑戰(zhàn)性的目標而奮斗。掌握了這一訣竅的公司才能成為其所在領(lǐng)域中的佼佼者。