是否某些人天生比其他人的激勵(lì)水平更高，或者說，他們的“胸中激情燃燒”？是否有些人自然而然地在完成群體目標(biāo)時(shí)花費(fèi)更多的精力，僅僅是因?yàn)樗麄兲煨匀绱耍颗c馬斯洛的需要層次理論所宣稱的所有人都擁有某些基本需要不同，這種激勵(lì)方法相當(dāng)簡單。為了改進(jìn)群體績效，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)只選擇那些具備所需技能和高成就導(dǎo)向合適的工作價(jià)值觀的追隨者，或者是找出那些有內(nèi)在激勵(lì)性的工作。
阿特金森提出，某個(gè)人在完成任務(wù)時(shí)愿意付出多大的努力，部分地取決于他獲得成功的激勵(lì)強(qiáng)度，或者用阿特金森的話說，具有成就導(dǎo)向。麥克利蘭進(jìn)一步發(fā)展了阿特金森的觀點(diǎn)，并表示有很強(qiáng)成就導(dǎo)向（或者用麥克利蘭的話說，成就需要）的個(gè)人會(huì)盡其所能，做出社會(huì)所接受的各種努力和活動(dòng)。這些人也更樂于去完成提供直接和充分反饋的任務(wù)，以及有中等難度的任務(wù)（即任務(wù)需要付出相當(dāng)大的努力，但是可以完成的）。此外，有很強(qiáng)成就需要的個(gè)人在成功解決了工作問題或完成工作任務(wù)時(shí)，會(huì)感到滿意。成就需要相對較低的個(gè)人往往更喜歡容易完成的任務(wù)，不會(huì)因解決問題或完成指派的任務(wù)而感到滿意。麥克利蘭堅(jiān)持認(rèn)為，在成就導(dǎo)向上的差異是使人們在完成任務(wù)、目標(biāo)或意圖時(shí)，付出不同程度努力的主要原因。因此，成就導(dǎo)向有點(diǎn)像“個(gè)人抱負(fù)”；有更高成就導(dǎo)向的人可能給自己制定更高的個(gè)人和工作目標(biāo)，更有可能付出完成這些目標(biāo)所需的努力。成就導(dǎo)向較低的個(gè)人往往會(huì)制定較低的個(gè)人和工作目標(biāo)，并且不大可能完成這些目標(biāo)。
成就導(dǎo)向也是“大五”人格理論或OCEAN人格模型中責(zé)任心維度中的一個(gè)組成部分。與智力一樣，人們發(fā)現(xiàn)責(zé)任心幾乎與所有工作的績效都正相關(guān)，并與學(xué)業(yè)的成功、軍隊(duì)的成功、藍(lán)領(lǐng)工人和零售人員的成功以及管理者的成功正相關(guān)。如果其他條件保持不變，與成就導(dǎo)向較低的同伴相比，較高成就導(dǎo)向的人在學(xué)校表現(xiàn)得更好，會(huì)繼續(xù)其研究生學(xué)業(yè)，更快得到提升，并獲得更多的工資和獎(jiǎng)金。
考慮到有較高成就導(dǎo)向分?jǐn)?shù)的人會(huì)制定較高的個(gè)人目標(biāo)，并投入達(dá)成目標(biāo)所必需的時(shí)間和精力，成就導(dǎo)向往往是攀升到組織最高層的管理者所具備的關(guān)鍵成功因素，這并不令人奇怪。例如，成就導(dǎo)向似乎是使邁克爾·巴切萊特、馬克·羅里格、吳儀和理查德·布蘭森取得成功的一個(gè)共同因素（見“是什么在真正激勵(lì)著員工？”）。盡管成就導(dǎo)向往往與更高的績效相聯(lián)系，高成就導(dǎo)向者在面對界定得不清楚或不可能完成的任務(wù)時(shí)，會(huì)變得極度消沉。通過與美國特種兵部隊(duì)共事，布瑞特發(fā)現(xiàn)，這些部隊(duì)幾乎總能表現(xiàn)出極高的績效水平，并且往往非常成功。但面對資源有限、時(shí)間極為緊迫、任務(wù)目標(biāo)不明確的使命時(shí)，同一部隊(duì)卻有自我毀滅的傾向。在這類情境下，這些部隊(duì)感到自己注定要失敗，于是他們的確失敗了。這一現(xiàn)象在電影《黑鷹計(jì)劃》中得到了清楚的展示，特種兵部隊(duì)被送到索馬里的摩加迪沙，去抓捕一名索馬里軍閥。此處的重要教訓(xùn)是，領(lǐng)導(dǎo)者需要為高成就動(dòng)機(jī)者提供清楚的目標(biāo)和成功所需的各種資源。
領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用這些成就激勵(lì)的知識(shí)來改進(jìn)朱莉、玲玲和空勤人員的績效呢？很有可能，第一步要確保從雇用程序中甄選出那些有著更高成就導(dǎo)向的人。假定他們擁有更高的成就導(dǎo)向分?jǐn)?shù)，我們可以期望玲玲會(huì)與她的上級一同制定積極的公寓出租目標(biāo)，并因此有很多個(gè)夜晚和周末都在為達(dá)成這一目標(biāo)而工作。我們還可能預(yù)期玲玲在以后的幾年中將從香港大學(xué)獲得MBA學(xué)位。我們也可以期望朱莉制定高的個(gè)人和工作目標(biāo)，但她也可能發(fā)現(xiàn)自己的工作限制了她追求目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)所能發(fā)揮的能力。與玲玲不同，前者能控制她愿意用于工作的夜晚或周末時(shí)間，朱莉無法控制來乘纜車的人數(shù)。工作本身可能限制朱莉?qū)崿F(xiàn)其高成就導(dǎo)向的能力。其結(jié)果是，她可能追求其他活動(dòng)，比如成為一個(gè)滑雪能手、參加滑雪巡邏隊(duì)、參加滑雪競賽、尋求額外的責(zé)任或晉升機(jī)會(huì)，或者尋找其他有成就機(jī)會(huì)并對她的努力給予獎(jiǎng)勵(lì)的工作。由于朱莉?qū)⒅贫ǜ叩膫€(gè)人目標(biāo)并為此而努力工作，一位好的老板將與朱莉一同工作來找出在工作中充分利用其成就導(dǎo)向的方式。因此，成就導(dǎo)向可能是一把雙刃劍。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者也許有能力雇用一組受到高度激勵(lì)的追隨者，但他們也需要確定明確的期望、向追隨者提供制定并達(dá)成相關(guān)工作目標(biāo)的機(jī)會(huì)，并向追隨者提供目標(biāo)進(jìn)展方面的反饋。否則，追隨者可能尋求不同的方式來滿足自己的高成就導(dǎo)向。
將成就動(dòng)機(jī)用于分析空勤人員的情境，或者2002~2009年的美國員工，會(huì)產(chǎn)生一些有趣的想法。可能，航空公司在雇用空勤人員時(shí)，并沒有測評其責(zé)任心，因而公司沒有足夠數(shù)量的高責(zé)任心員工來提供卓越的客戶服務(wù)。或者，公司可能只雇用了有高責(zé)任心分?jǐn)?shù)的員工，但并未設(shè)定任何可度量的目標(biāo)、不斷忽視員工對改善設(shè)備的要求、在員工面對“無事生非的”旅客時(shí)未能提供支持、或者對其工作成就沒有給予認(rèn)可。對于2002~2009年間工作的美國員工，那些擁有最高成就動(dòng)機(jī)的人最有可能在經(jīng)濟(jì)繁榮期獲得提升，并在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)留在公司中。然而，由于很多公司瀕臨破產(chǎn)或裁減了整個(gè)工作單元/職能部門，一些高成就動(dòng)機(jī)的員工發(fā)現(xiàn)自己失去了工作。由于工作對高成就動(dòng)機(jī)的員工意義重大，他們中的一些人可能會(huì)盡快在其他地方尋找工作。其他人則可能因失業(yè)而極為震驚，終日因所謂的個(gè)人失敗而痛心不已。