沃爾特·E·伯迪克(Walter E．Burdick)可以說是IBM公司人力資源部傳奇式執(zhí)行副總裁，主要負責(zé)著名的終身制職業(yè)發(fā)展模式。當(dāng)時流傳的笑話是“IBM”代表“我被調(diào)動過”(I have been moved)。伯迪克說：“我們從不擔(dān)心讓某個人做他從沒有做過的事情，他們都非常聰明?！?/p>
IBM公司從20所左右最好的高等學(xué)府招聘人才，而且公司對各部門的一個評價標準就是有多少雇員畢業(yè)于這些名校。招聘來的人員被指派到不同的職能部門，接受該領(lǐng)域的專業(yè)培訓(xùn)。公司在兩年內(nèi)對他們進行評價，看他們是否可以被提升到生產(chǎn)線主管的位置，是否可以負責(zé)監(jiān)管一個12人左右的工作小組。公司接著再對他們進行管理培訓(xùn)。以工作業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的候選人的發(fā)展提名需要業(yè)務(wù)單位對其進行評價。部門經(jīng)理評價被提名人，決定誰可以被選派到公司管理委員會。設(shè)想一下，一個龐大的跨國公司運營委員會每年花費大量時間制訂450人左右的后備人才發(fā)展計劃，其中大多數(shù)人年齡不到30歲，這在當(dāng)代條件下也是一件不同尋常的事。另外，監(jiān)管人員對下屬的培養(yǎng)也是對其進行評價的部分依據(jù)。
伯迪克解釋說：“公司里大家對于具備多職能能力對提升有多重要這一問題有很多爭論。公司前CEO湯姆·沃森(Tom Watson)的確想要員工在不同職能間流動，尤其是在工程部門和營銷部門之間。”多種職能經(jīng)驗背后的理念是給候選人才提供更加廣泛的經(jīng)驗。當(dāng)候選人才被提升到高層領(lǐng)導(dǎo)職位后，這些經(jīng)驗?zāi)軌驇椭麄儤?gòu)思公司的整體規(guī)劃。
每一次提升都意味著較高的工資增長、更大的職責(zé)、很多額外的培訓(xùn)[眾所周知，IBM桑迪角中心(IBM Sandy Point Center)在“禮儀學(xué)?！?Charm School)為新提拔的經(jīng)理舉辦的為期兩周的禮儀培訓(xùn)也包括在這額外的培訓(xùn)中]，以及與高級管理人員就公司戰(zhàn)略和政策的互動工作。(伯迪克說，為了節(jié)約來長島桑迪角旅游的高級管理人員的時間，決定在總部紐約阿蒙克建立IBM公司著名的培訓(xùn)和發(fā)展中心。)也許IBM公司最有名的人才培養(yǎng)實踐是，要求主管經(jīng)理每年就管理事宜接受40小時的正規(guī)培訓(xùn)。
IBM公司對管理人員的提職程序很嚴格，而且每次提職調(diào)動都必須重新安置相關(guān)人員的工作。不過，“只有當(dāng)正式提議下來后，被提職的人才開始參與工作?！辈峡苏f，“更高一級的經(jīng)理與人力資源部人員合作，共同決定把他們派到最合適的地方。”當(dāng)然，公司在做決定時，會參考被提職者自己的意見，問他們對什么最感興趣，“但是，他們很清楚，要想追求更高的職位，他們必須得愿意調(diào)動?！痹贗BM公司用人高峰時，公司每年對50 000名管理人員中的7 000人進行重新安排。公司安排并管理這些經(jīng)理人，直到他們退休。像早期的希爾斯公司一樣，IBM公司要求所有辦公人員在60歲退休，這樣可以協(xié)助公司為內(nèi)部人才晉升提供開放的機會，使職業(yè)規(guī)劃更容易預(yù)測，減少由于早退休帶來的干擾。
1985～1993年，IBM公司裁員25萬人次，打破了終身雇傭制的傳統(tǒng)，新雇了10萬名員工，他們中許多人都受聘于管理層。從公司外部聘請管理人員很快成為公司的常態(tài)。但是這“在以前是不可能發(fā)生的。”伯迪克說。IBM公司需要有新的競爭力來應(yīng)對新的市場，這驅(qū)使公司從外部聘請人才。因此，內(nèi)部員工工作的重新安置不再像以前那樣普遍，發(fā)展機會也沒有以前多。郭士納(Lou Gerstner)說，他剛接管IBM公司時，公司行政助理(簡稱AA)的發(fā)展規(guī)模讓他驚喜。作為職業(yè)規(guī)劃的一部分，聰明且積極進取的經(jīng)理人使工作多年的中高級管理人員黯然失色。但是，即使是這樣的項目也沒能在郭士納的重構(gòu)中保存下來。郭士納在任時，公司觀察家開始擔(dān)心公司從外部聘請來的人員向高層發(fā)展的速度過快，而且擁有不同部門工作背景的人不如職能定位穩(wěn)固單純的人有優(yōu)勢。
唐納·賴利(Donna Riley)是IBM公司人才規(guī)劃項目的主管，他說，自1985年以來，人才規(guī)劃的作用被大大削弱，這充分反映了商業(yè)計劃中的不確定性。過去，職業(yè)通道工作開展得非常深入，所以“我們能為每一個關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)崗位找到5個可能的接班人。”現(xiàn)在，職業(yè)規(guī)劃更加直接：“我們會問候選人接下來他們愿意在哪兩個崗位上工作，然后讓他們找出兩個可替換的崗位進行調(diào)動。為了協(xié)助企業(yè)進行人才規(guī)劃，我們把他們的資料放到數(shù)據(jù)庫里。”