當(dāng)日產(chǎn)汽車公司(Nissan Motor Company)處于破產(chǎn)邊緣之時(shí)，法國汽車制造商雷諾汽車公司(Renault)控股日產(chǎn)汽車公司并任命卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)作為這個(gè)日本汽車制造商的強(qiáng)有力的CEO。雖然日產(chǎn)汽車公司債臺高筑、市場份額直線下降的問題人所共知，但是戈恩發(fā)現(xiàn)，日產(chǎn)的管理者們并沒有明顯的尋求變革的緊迫意識?！凹幢闶切蝿輰λ麄儾焕?，他們也只是坐下來并以稍微長一點(diǎn)的時(shí)間關(guān)注這個(gè)問題而已。”戈恩說道。
戈恩面臨的挑戰(zhàn)便是去迅速行動，同時(shí)還要將不可避免的抵制減小到最低限度。這種抵制產(chǎn)生于當(dāng)一個(gè)外來者試圖改變?nèi)毡镜膫鹘y(tǒng)經(jīng)營習(xí)慣之時(shí)。“我不是一個(gè)日產(chǎn)人，也不是一個(gè)日本人，”他說道，“我知道，假如我自上而下命令變革的話，我的努力只會適得其反，破壞士氣以及生產(chǎn)效率。但是如果我過于被動的話，公司將只會延續(xù)其螺旋式下降的路徑。”
為解決這種進(jìn)退兩難的局面，戈恩成立了9個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)由10個(gè)中層管理者組成，受命在3個(gè)月之內(nèi)就具體領(lǐng)域(市場銷售、制造等)提出革新性的建議。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以吸納額外的成員以成立子團(tuán)隊(duì)，從而能夠更為細(xì)致地分析特定的問題。最后總共有500多名中層管理者和其他員工參與到了被稱為日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃(Nissan Revival Plan)的活動中來。
經(jīng)過一個(gè)緩慢的啟動以后——日產(chǎn)的管理者們開始并不習(xí)慣與跨職能或者跨文化的同事一起工作——在戈恩的堅(jiān)持下，人們的傳統(tǒng)觀念開始有所松動。他提醒團(tuán)隊(duì)成員公司所處的危險(xiǎn)境地并鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)去打破傳統(tǒng)和習(xí)俗。3個(gè)月過后，這9個(gè)團(tuán)隊(duì)提交了一個(gè)大膽的方案，即關(guān)閉3條生產(chǎn)線，裁掉上千個(gè)工作職位，將供應(yīng)商的數(shù)量砍掉一半，把采購成本降低20%，消減一半的公司債務(wù)，并在接下來的兩年之內(nèi)推出22種新車型。
盡管他們是孤注一擲，戈恩還是接受了所有的建議。此外，在將計(jì)劃于年度東京車展(Tokyo Motor Show)的前夕公開披露之時(shí)，戈恩給該計(jì)劃添上了自己的承諾：“如果你要求人們?nèi)ソ?jīng)歷一段艱難的時(shí)期，他們需要相信你是和他們一起前行的，”戈恩解釋道，“所以我承諾如果我們不能實(shí)現(xiàn)我們的計(jì)劃，我將會辭職?！?/p>
戈恩組織變革的戰(zhàn)略以及“日產(chǎn)復(fù)興計(jì)劃”取得了成效。在12個(gè)月內(nèi)，這家汽車制造商的銷售額與市場份額開始增加，并且在7年里第一次有了盈利的報(bào)告。這家公司推廣了革新性的模式和擴(kuò)大化的行動。戈恩受到了來自于全日本和海外的高度評價(jià)，他很有可能成為雷諾汽車公司的CEO。