高層經(jīng)理人，尤其是CEO的選擇是一個至關(guān)重要的組織決策，他們對公司的經(jīng)營情況有著重要的意義。許多企業(yè)發(fā)展了篩選系統(tǒng)，并采用這個系統(tǒng)識別那些具備管理和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)潛力的人。最有效的系統(tǒng)能夠?qū)緝?nèi)部人員進行評估，并獲得關(guān)于其他公司的經(jīng)理人員，特別是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的能力信息?；谶@些評估結(jié)果，對現(xiàn)今的管理者而言，培訓(xùn)和發(fā)展項目是給現(xiàn)在的管理者預(yù)選和塑造未來的領(lǐng)導(dǎo)者的技能提供方法。由于高質(zhì)量的培訓(xùn)和發(fā)展項目，通用電氣素以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者而著稱，這些領(lǐng)導(dǎo)者致力于將富有想象的想法變成領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)。
公司可以從兩種管理者人力資源市場——外部的和內(nèi)部的，挑選經(jīng)理人和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者。內(nèi)部管理者人力資源市場(internal managerial labor market)是指對公司內(nèi)部提供管理者職務(wù)的機會；而外部管理者人力資源市場(external managerial labor market)是指聚集了管理的職業(yè)機會和提供機會的組織以外的合格人才的場所。
從內(nèi)部管理者人力資源市場選拔CEO對公司來說會有許多好處：他們在公司的經(jīng)歷和對競爭行業(yè)環(huán)境的了解，他們熟悉公司產(chǎn)品、市場、技術(shù)和操作程序。此外，內(nèi)部選拔程序降低了現(xiàn)有員工的離職率，現(xiàn)有員工所具有的一些專業(yè)知識對公司的發(fā)展是很有價值的。當公司運行良好時，內(nèi)部接替有利于維持良好的業(yè)績。內(nèi)部招聘被認為有助于保持公司持續(xù)發(fā)展所需的專門知識。
吉姆·柯林斯(Jim Collins)的研究結(jié)果也支持了采用內(nèi)部人才市場選擇CEO的優(yōu)越性。柯林斯通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)具有優(yōu)秀業(yè)績的公司往往會任命公司內(nèi)部的員工作為公司新的CEO。他指出，即使從外部招聘一個知名空降兵(所謂的“白馬騎士”)，也只能解決公司經(jīng)營中的一些常見問題，而不能從根本上解決公司在發(fā)展中遇到的根本問題。最近發(fā)生的通用電氣和家樂氏(Kellogg)公司的CEO交替就是對柯林斯研究結(jié)論的很好實際例子。鑒于通用電氣近年來取得的巨大成功和公司內(nèi)部優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系，在通用電氣任職多年的杰弗里·伊梅爾特，被選擇作為杰克·韋爾奇的接班人。凱洛格的CEO交替和通用電氣一樣選擇了內(nèi)部的人才。“雖然馬凱似乎還沒有對CEO的職位做好充分的準備，但是公司的董事會明顯不愿將這個百年老公司的管理權(quán)交給一個從沒在這個公司工作過的人?！庇捎谒麄兊倪@種看法，董事會最終選擇戴維·馬凱(David Mackay)作為公司的新任CEO。然而，董事會中的一員不得不為他們的這個選擇代理了兩年的公司CEO職位，從而使他們的新領(lǐng)導(dǎo)有足夠的時間來調(diào)整并適應(yīng)這一職位。
通常情況下，雇員傾向于從內(nèi)部管理者人力資源市場來選拔高層管理團隊成員和CEO。這種內(nèi)部選拔高層經(jīng)理職位反映了對延續(xù)性的希望和對公司現(xiàn)行戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和選擇戰(zhàn)略的持續(xù)性承諾。然而，因為競爭格局的改變和績效水平的變化，即使在通用電氣這樣的公司，越來越多的董事會成員也傾向于從外部選擇CEO的繼任者。研究表明：如果CEO在一個特定的企業(yè)中度過他們的整個職業(yè)生涯，可能使得他們變得“呆滯”。在一家企業(yè)內(nèi)長期供職似乎會削弱高層經(jīng)理人面臨環(huán)境變化時所需的創(chuàng)新能力。由于，在競爭環(huán)境中，創(chuàng)新能力對于公司成功極為重要，不能創(chuàng)新或無法提供條件鼓勵全公司投入創(chuàng)新將是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人的致命弱點。
與以前不同，近期美國汽車巨頭們(克萊斯勒、福特和通用汽車)對公司CEO的選擇更傾向于采用外部人才市場中的空降兵。一些分析師將這一選擇視為“汽車公司已不要求他們的領(lǐng)導(dǎo)是一個‘血液里都流淌著汽油’的人了”。但是，選擇從外部人才市場招聘企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)一樣不能保證企業(yè)獲得成功。我們可以參考一下沃爾瑪最近的經(jīng)歷。面對企業(yè)的“中年危機”，沃爾瑪從外部人才市場上請來了克萊爾?沃茨(Claire Watts)，并任命她為企業(yè)的資深副總裁，主管公司商業(yè)方面的相關(guān)事物。鑒于她在Limited Brands和May Department Stores的工作經(jīng)驗，公司希望她能發(fā)展沃爾瑪在流行時裝和家庭裝修用品領(lǐng)域的市場。然而，她的努力卻遠遠沒有達到沃爾瑪對這項業(yè)務(wù)的期望，而這也最終導(dǎo)致了她的離職。雖然這個失敗的原因總結(jié)起來可能會有很多，但是沃爾瑪?shù)囊恍├蠁T工表示，正是沃爾瑪企業(yè)文化中對新項目的拒絕傾向?qū)е铝宋执暮退耐略陧椖客七M時遇到了重重阻力。
高層管理者團隊的構(gòu)成與CEO的繼承(管理者人力資源市場)將相互作用，從而影響戰(zhàn)略。例如，當高層管理者團隊是同質(zhì)的(其成員有著相似的功能經(jīng)驗和教育背景)，而且，新的CEO來自于企業(yè)的內(nèi)部，那么，企業(yè)目前的戰(zhàn)略就不容易被改變。另一方面，當新的CEO是從公司外部選拔的且公司高級管理團隊是多元化的，那就很可能改變企業(yè)戰(zhàn)略。當新的CEO來自于公司內(nèi)部，戰(zhàn)略可能不會改變，但創(chuàng)新可能又會繼續(xù)。一個外來的CEO和一個同質(zhì)的高層管理團隊會產(chǎn)生一種更為復(fù)雜的情況。最近被索尼公司從公司外部招聘的新任CEO霍華德·斯汀格(Howard Stringer)似乎預(yù)示了索尼公司在未來的公司戰(zhàn)略上將有很大的改變。公司CEO不僅來自公司外部，他還是一個外國人?；羧A德·斯汀格出任索尼公司CEO或許標志著索尼公司加快全球化戰(zhàn)略的開始，他的到來，或許也僅僅是未來一系列人事任命的開端。
為了創(chuàng)建—個有效的高層管理團隊，公司需要充分利用內(nèi)部人才市場和外部人才市場中所提供的優(yōu)秀人才，同時，有證據(jù)表明，女性經(jīng)理人是一個經(jīng)常被忽視的合格戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的人才來源。然而，隨著目前越來越多的女性經(jīng)理人在公司中取得成功，女性經(jīng)理人經(jīng)常被忽視這一現(xiàn)狀有可能從根本上得到改變。她們中的代表人物，如凱瑟琳·伊麗莎白·休斯(第一位將公司推上紐約股票交易所的非洲裔美國女性)、繆麗爾·西伯特(第一位在紐約股票交易所買下一個交易席位的女性)，作為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者，她們做出了重要的貢獻。杰出的女性CEO們也正享受著她們所取得的成就給她們帶來的認同和公司地位，其中施樂公司CEO安妮·馬爾卡西、eBay CEO梅格·惠特曼和雅芳CEO鐘彬嫻就是她們中的代表。
盡管已經(jīng)有了一些進步，但是改進工作仍需繼續(xù)。例如，最近的證據(jù)表明，“投資者對于任命女性CEO的態(tài)度要明顯差于任命一個男性CEO，另外一個現(xiàn)象也顯示女性在公司的領(lǐng)導(dǎo)層所占的比例明顯小于男性。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者需要時刻反思的一點就是他們需要激發(fā)出公司每個個體的能量，為他們創(chuàng)造機會，提供培訓(xùn)并發(fā)展他們的工作技能，從而擴大公司內(nèi)部和外部的管理人才資源。