如果說向人們宣傳變革需求是改革領(lǐng)導(dǎo)過程的有形部分，那么向他們灌輸一種深深的變革欲望則是其抽象部分。
在部隊，這樣的情況并不罕見。一名老兵回憶起自己的戰(zhàn)斗經(jīng)驗和自己的指揮官，并誠摯地說：“我愿意為那個人赴湯蹈火、萬死不辭?！睔v史書中到處都有由于聲稱為指揮員效忠而在面臨死神時取得矚目戰(zhàn)績的士兵所說的話。
這就是改革領(lǐng)導(dǎo)的全部意義之所在：讓人們做不尋常的事情，有時候只有一個原因，就是得到其管理者的認(rèn)可。這與洗腦、迷人外表或過度的個人魅力無關(guān)。它更可能是經(jīng)理人與其團(tuán)隊之間的一種相互作用。
某些建立忠誠的方式包括：率先垂范、尊重士兵的能力、對他們開誠布公、讓他們相信變革的需要、體現(xiàn)出對其利益的關(guān)心。也許這些方面就像沙拉的各個要素，而產(chǎn)生深切感召力的個人承諾的則像沙拉醬，將沙拉的所有部分全部裹住。換句話說，也許他能展示和運用一位偉大管理者的所有品質(zhì)，但仍然只是一位優(yōu)秀的管理者——沙拉倒是不錯，但還需使用一些調(diào)味品。
制造經(jīng)理鮑勃·多蘭說，他相信沙拉醬對于沙拉來說就像一位經(jīng)理人在組織需求和員工愿望之間架起橋梁的能力。“假設(shè)公司只給你拿來一塊沒用的夾心面包，”多蘭說——盡管他用的是除“沒用”之外的另一個詞，“如果你能以一種你的團(tuán)隊愛吃的方式將這塊面包亮出來，那么你就能率領(lǐng)你的部門走向成功。”他還認(rèn)為，為了鑄造忠誠，經(jīng)理人員還應(yīng)該在萎靡的士氣風(fēng)行之前與其抗?fàn)帯！盁o論使人們情緒沮喪的是什么，都應(yīng)該在其發(fā)揮作用之前將其找出來并加以改變。”他提議道。
經(jīng)理人向團(tuán)隊“兜售”變革的方式與該團(tuán)隊(以及該經(jīng)理)將怎樣茁壯成長密切相關(guān)。多蘭相信，能夠鑄造忠誠的人能對推銷術(shù)采取進(jìn)一步措施。“這種類型的管理者為變革喝彩，”他說，“他看待變革就像變革無需花錢，就像變革是通向天堂的鑰匙。”多蘭認(rèn)為，通過祝賀變革，該管理者制訂了一種前景，然后他便一個個地激勵大家，直到每個人都為公司的遠(yuǎn)景感到激動。這種激情可以通過訓(xùn)練、貫徹執(zhí)行和成就取得?！拔覒岩梢粋€公司里還有哪種成就感比人們在管理者的宏偉藍(lán)圖得到支持和貫徹所產(chǎn)生的感覺還要強(qiáng)烈。”
供應(yīng)與制造經(jīng)理里奇·文茲認(rèn)為，改革型領(lǐng)導(dǎo)(改革你的團(tuán)隊到讓你放心的程度)并不像它聽起來那樣意味深長?！白屗麄冎?，作為一名經(jīng)理你對什么感興趣、什么使你幸福快樂，”他這樣提議，“有時候，只是將你關(guān)心什么、團(tuán)隊需要什么改變等等你的想法開誠布公，便足以使大家都有所反應(yīng)。”
當(dāng)?shù)栏窭埂溈税⑸?919年第一次到西點擔(dān)任校長時，其副官是威廉·A.加諾(William A.Ganoe)少校。加諾少校就像西點配置的許多軍官一樣，認(rèn)為麥克阿瑟過于年輕，不適合履行校長職責(zé)。當(dāng)麥克阿瑟第一次遇到加諾時，少校已經(jīng)寫完了辭職申請。麥克阿瑟將其撕碎，并說服少校說他需要少校伴隨左右。將軍告訴加諾他認(rèn)為有必要進(jìn)行什么樣的改革，他讓加諾作出許多初步?jīng)Q定從而接受了加諾。少校不僅轉(zhuǎn)變了態(tài)度，而且最終變得忠心耿耿，十分尊敬麥克阿瑟，并對將軍在西點任期內(nèi)的表現(xiàn)進(jìn)行了歷史記載。
還有很多麥克阿瑟鑄造忠誠的例子，它們都暗示著一個基本命題：偉大的管理者相信人們可以改變，而有意義的變化則可以實現(xiàn)。
當(dāng)人們努力工作除了希望博得你的賞識并支持你之外沒有別的原因時，你就已經(jīng)成了一名改革型的管理者。