行動勝于知識
公司的教育和領(lǐng)導培養(yǎng)的主要目的是行動而不是知識。在培養(yǎng)能做出重大決策的領(lǐng)導者時，領(lǐng)導培養(yǎng)的職能已經(jīng)認識到了對行動能力的需要勝于簡單地給他們的領(lǐng)導者提供知識和信息。傳播正確的知識可以建立一個堅實的基礎(chǔ)，但是領(lǐng)導培養(yǎng)過程必須給參與者裝備必要的技能、品質(zhì)、和技術(shù)以在不明確的情形之下運用知識。
組織必須重點強調(diào)行動學習，并利用定期的業(yè)務問題作為學習和發(fā)展的基礎(chǔ)。學習的內(nèi)容不是提供簡單的解決方案，而是在這種新的模式下，問題的答案不在于指導者的頭腦中，而必須由在場的學習者來形成。
亞瑟·安德生公司啟用了大量的小問題解決組在它的計劃活動中。每一個課程有指定的內(nèi)容，其他的學習技術(shù)包括：
- 案例方法
- 模仿
- 行動學習
- 經(jīng)驗式學習
- 經(jīng)理訓練
通用電器的CEO雅克·偉里奇（Jack Welch）對每一個商業(yè)管理課程（每年三次）和高級經(jīng)理培養(yǎng)課程選擇行動學習的主題。結(jié)果，當每個人或雇員聽說了某一個首創(chuàng)的主題是來自于英國醫(yī)學委員會（BMC）或歐洲防務集團（EDC）的推薦時，他們會專程趕去以確信它變成了現(xiàn)實。在大多數(shù)的例子中，參與者推薦的東西已經(jīng)作過一些補充。
技術(shù)和交互作用
技術(shù)變得越來越重要，但也不會取代讓領(lǐng)導們聚集在一起以深化經(jīng)驗學習的重要。全世界的公司都認識到技術(shù)在創(chuàng)建一個學習組織中有巨大的潛力。頂級的公司將技術(shù)運用于：
- 傳播知識
- 保持整個組織的人員聯(lián)系
- 加速和方便團隊的學習
- 獲得組織的知識資本
在另一方面，讓領(lǐng)導在他的職位上取得成功的經(jīng)驗，和給世界各地同事提供機會以面對面展示的這種經(jīng)驗，是最好計劃的一個基本部分。威廉·詹姆士（William James）曾經(jīng)說過：“天才簡單地說就是能夠從不同的視角觀察世界的能力?！惫餐挠媱澘梢越o學習者提供這種能力。
運作良好的組織，感覺到他們不能通過技術(shù)完全地達到網(wǎng)絡溝通的效果。他們更喜歡面對面交流的方式。當今，技術(shù)常被視為是在學習過程中填補缺口的塞子。例如，強生公司的部分戰(zhàn)略，是創(chuàng)造一個有90000領(lǐng)導者的組織。然而，公司也認識到，它不能將90000個人都通過它的高層培養(yǎng)計劃來培養(yǎng)。但它可以為全世界的雇員提供技術(shù)以互相交流并互相學習。在這種情形下，技術(shù)被視為可用于在組織中接觸各層次領(lǐng)導的潛在的橋梁。隨著強生公司朝著更多地在領(lǐng)導培養(yǎng)中運用技術(shù)的方向在發(fā)展，它已經(jīng)創(chuàng)造了一個四要點戰(zhàn)略作為補充：
- 百分之百的可獲得——在世界范圍內(nèi)的每一個雇員應該可以獲得他們需要的對工作有用的東西。
- 試驗——由于人們對什么是最好的教育技術(shù)這一點并不是太清楚，必須用不同的設(shè)計和交付模式進行試驗。
- 基準和合作伙伴——在內(nèi)部，經(jīng)濟發(fā)展委員會（CED）連接信息技術(shù)功能和先進的通信組到關(guān)鍵資源上，并決定應用教育技術(shù)的最佳策略。在外部，組織制定了相當數(shù)量的基準，以保持先進。
- 經(jīng)營價值觀——學習和經(jīng)驗必須集中在引人注目的關(guān)鍵性執(zhí)行問題上。
認識諸如時間和成本等的限制，殼牌公司已經(jīng)使用現(xiàn)有的技術(shù)。膝上型電腦、電子郵件和因特網(wǎng)論壇等被不同的團隊在使用著，但沒有人要用遠距離的學習取代面對面的交流
持續(xù)性的計劃
領(lǐng)導培養(yǎng)過程正變得與持續(xù)的計劃緊密聯(lián)系。作為使領(lǐng)導培養(yǎng)與其他的公司系統(tǒng)相一致努力的一部分，組織應該把教育方面的工作與正式的持續(xù)過程結(jié)合起來。無論只是簡單地為了培養(yǎng)的需要還是用于實際上的選擇目的，高層培養(yǎng)職能應該考慮在其培養(yǎng)過程中運用360度全面評價的方法。從這種評價的反饋所產(chǎn)生的輔導和培養(yǎng)計劃應被鼓勵作為高級經(jīng)理討論會議程的一部分，但評價的結(jié)果并不直接在持續(xù)性的計劃過程中反映出來。
組織應該將評價、開發(fā)、反饋、輔導和持續(xù)性的計劃聯(lián)系起來放到一個一致的完整體系中。在這種新的模式中，領(lǐng)導培養(yǎng)就成為在整個組織內(nèi)部維持穩(wěn)定的信息流以確保高級人才得到關(guān)心并持續(xù)成長的一個重要部分。通用電器將領(lǐng)導培養(yǎng)過程直接結(jié)合進其持續(xù)性計劃并且毫不諱言這一點。所有通用電器的經(jīng)理都被強制要求與全體的員工一道參加每年的、世績表現(xiàn)總結(jié)。這個總結(jié)也包括關(guān)于業(yè)績表現(xiàn)和遵守公司價值觀的討論，隨后由更高級別的經(jīng)理進行講評以確保公平和準確。作為通用公司的人力資源計劃過程的一部分，所有的雇員都要通過一個分九個級別的評價系統(tǒng)來評價，這個系統(tǒng)把雇員潛能的高低與他們每年的業(yè)績表現(xiàn)綜合起來，排出每個員工的業(yè)績表現(xiàn)級別。偉爾奇認為，“公司總部擁有公司中頂尖的500個人才，只不過現(xiàn)在是把他們租給各個下屬經(jīng)營單位使用而已?！睘楣膭顚?jīng)營才能的共享，對于那些隱藏才能的管理人員進行評價時，通用公司通常給出負面的評價，因此杰出的經(jīng)營業(yè)績與領(lǐng)導的培養(yǎng)是密切聯(lián)系在一起的。