作出關(guān)于未來(lái)的決斷，這需要CEO運(yùn)用以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)未來(lái)作出預(yù)測(cè)。為了做到這個(gè)，CEO需要設(shè)計(jì)出一套“故事情節(jié)”：組織該怎么做、團(tuán)隊(duì)該怎么做、他們自己將扮演什么角色。這就像在腦海中“放映電影”一樣。CEO預(yù)想出自己會(huì)采取什么行動(dòng)，設(shè)想競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)作何反應(yīng)，關(guān)鍵人物將如何對(duì)話，他們把自己編寫到劇本當(dāng)中。
例如，寶潔的雷富禮在心里構(gòu)思出了嬰兒護(hù)理業(yè)務(wù)的故事情節(jié)，它應(yīng)該是以顧客為導(dǎo)向，而不是以機(jī)器和成本控制為導(dǎo)向。這個(gè)大致的情節(jié)構(gòu)想為黛博·亨瑞塔搭建了一個(gè)平臺(tái)，讓這位以顧客為導(dǎo)向的營(yíng)銷專家成為他故事中的關(guān)鍵人物。
然而，就像導(dǎo)演剪輯DVD影片一樣，故事往往會(huì)有好幾個(gè)結(jié)局。在CEO構(gòu)思情節(jié)的時(shí)候，他能看見(jiàn)那些曲折和變故——有可能導(dǎo)致不同的結(jié)果，有些正中下懷，有些卻不然。
身為CEO，你需要構(gòu)思出公司的“故事情節(jié)”。對(duì)這些情節(jié)要有清醒的認(rèn)知，這是自知之明的一個(gè)相當(dāng)關(guān)鍵的因素。這個(gè)故事情節(jié)其實(shí)就是CEO對(duì)未來(lái)的愿景，是希望和夢(mèng)想的投射——公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的成就將會(huì)是什么樣子，CEO該如何實(shí)現(xiàn)它們。成功的CEO會(huì)在腦海中想象出生動(dòng)的影像。這些迷你劇集僅限于他們的想象中。它們讓CEO“看到”擊敗對(duì)手的那一刻，和客戶簽訂大單的那一刻，報(bào)紙?jiān)陬^條刊登出成功并購(gòu)消息的那一刻。
對(duì)有些人來(lái)說(shuō)，故事情節(jié)是個(gè)指向目的地的模糊概念，它能指出方向，但并非定論。有些人能夠感覺(jué)到它的存在，只是還沒(méi)到具體影像的那一步。他們可能無(wú)法用語(yǔ)言描述出來(lái)，但對(duì)自己想要什么是有感覺(jué)的——至少，在方向走錯(cuò)的時(shí)候他們會(huì)下意識(shí)地覺(jué)察到。
此類故事情節(jié)會(huì)推動(dòng)CEO采取行動(dòng)(無(wú)論是有意識(shí)地或是下意識(shí)地)，有時(shí)也會(huì)蒙蔽他們的判斷力。這是因?yàn)椋麄兺鶗?huì)作出有利于實(shí)現(xiàn)這些情節(jié)的決斷。這會(huì)導(dǎo)致他們有偏見(jiàn)地吸收信息，或是有選擇地忽略掉某些可能與想法產(chǎn)生抵觸的信息。對(duì)那些并沒(méi)清晰地意識(shí)到心里想法的人來(lái)說(shuō)，就有可能感覺(jué)不到周遭發(fā)生的變化，從而無(wú)法作出反應(yīng)。
從積極的角度來(lái)看，故事情節(jié)可以幫助CEO作出艱難的決斷——它們能幫助CEO預(yù)期參與者和眾多因素之間的交互作用和后果。能在腦海中構(gòu)思出故事情節(jié)的CEO也有能力在決斷過(guò)程中塑造出真實(shí)的戲碼。
另一個(gè)例子就是通用電氣CEO杰夫·伊梅爾特，他圍繞“綠色創(chuàng)想”的主題構(gòu)思出了通用電氣的故事情節(jié)，將通用電氣的創(chuàng)新能力用于解決環(huán)境生態(tài)問(wèn)題。通用電氣是商業(yè)運(yùn)用風(fēng)能的先鋒，在公司的飛機(jī)引擎、渦輪、機(jī)械設(shè)備、照明的生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)現(xiàn)減排。通用電氣的目標(biāo)是雙重的：不但要在生產(chǎn)過(guò)程中降低污染，更要設(shè)計(jì)出新型的環(huán)保產(chǎn)品。綠色創(chuàng)想是伊梅爾特在2006年構(gòu)思出的“故事情節(jié)”，用于指導(dǎo)公司在新產(chǎn)品、服務(wù)、分銷渠道和全球客戶劃分方面的戰(zhàn)略決斷。這個(gè)漸次展開的“劇情”已經(jīng)為通用電氣指出了數(shù)十億美元的投資方向和新產(chǎn)品的研發(fā)方向。