如果你曾驚訝于為什么有些人一進(jìn)入一個(gè)新項(xiàng)目或一個(gè)新職務(wù)，就能夠立即接管，好像他們一直在那里一樣，而其他人看起來(lái)很難感到舒適，這很可能是一種適應(yīng)問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)有才能的人在做一項(xiàng)工作的時(shí)候，在智力上知道做什么與在直覺(jué)上感覺(jué)要做什么有巨大的差別。當(dāng)項(xiàng)目或工作自然而來(lái)，創(chuàng)造力會(huì)更容易流動(dòng)，在思考做什么上花費(fèi)的精力就越少。
感覺(jué)適合所從事的工作，與所處的文化滋養(yǎng)你的創(chuàng)新稟性而不是阻礙它一樣重要。例如，運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新涉及的那些人可能覺(jué)得足夠安全去提出會(huì)取消他們的職位的建議，知道公司會(huì)為他們找到新的職位；但是，這很容易形成人人為自己的局面。一名品類創(chuàng)新者是否有足夠的信任和自由去作出投資決策，而無(wú)需奔走無(wú)數(shù)的部門，或者他或她每一次都受到質(zhì)疑嗎？
理解在每一種創(chuàng)新文化中什么能夠激勵(lì)、激活和促進(jìn)員工是創(chuàng)造一種成長(zhǎng)環(huán)境的核心。平心而論，只有很少的公司能夠做好。大多數(shù)文化都是一種“放之四海而皆準(zhǔn)”的模式。它們沒(méi)有意識(shí)到，創(chuàng)新本質(zhì)上不同于公司的日常運(yùn)作，因此，需要不同的考慮和多樣化的特質(zhì)類型。就像我們不能用一種顏色的線去編織美麗的掛毯一樣，我們也不能只用一種類型的領(lǐng)導(dǎo)者去創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)新組織。所以，讓我們認(rèn)識(shí)我們的編織大師吧。
變革型領(lǐng)導(dǎo)者
在剖析變革性創(chuàng)新時(shí)，其中心成員是一個(gè)人——最多兩到三人——在找到所尋求的解決方案之前，他或她不能夠停歇。變革型領(lǐng)導(dǎo)者的核心能力在于高度創(chuàng)新性，并有能力以一種很少人具備的方式去看待事物。不用懷疑，變革型領(lǐng)導(dǎo)者有一種獨(dú)有的特征，與變革性創(chuàng)新本身一樣稀少。
帶給這些領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)力的是可能性——越多越好。他們常常熱切、執(zhí)著、堅(jiān)定和富有遠(yuǎn)見(jiàn)，他們從來(lái)不畏懼失敗或他人所認(rèn)為的挫折。相反，他們堅(jiān)定地從錯(cuò)誤或失敗中吸取教訓(xùn)，正如他們執(zhí)著于成功，因?yàn)檫@些教訓(xùn)正是引導(dǎo)他們通往成功的路標(biāo)。
打造能夠塑造我們的未來(lái)的創(chuàng)新讓這些領(lǐng)導(dǎo)者感到興奮。這是他們的獎(jiǎng)賞。他們并不期望成為人們注目的焦點(diǎn)，也不是需要建立商業(yè)帝國(guó)，他們也不為巨大的財(cái)富前景所激勵(lì)。他們想要改變世界。他們最喜歡的也最擅長(zhǎng)的就是創(chuàng)造，不僅僅是產(chǎn)品，而且是創(chuàng)造可能性。創(chuàng)新已經(jīng)深深地融人他們的血液之中。
迪安·卡門(Dean Kamen)是再好不過(guò)的例子，他是美國(guó)德卡研究開(kāi)發(fā)公司(DEKA Research&Development Corporation)的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官?？ㄩT是一名自學(xué)成才的物理學(xué)家、千萬(wàn)富翁和企業(yè)家，他的財(cái)富絕大部分來(lái)源于投資他認(rèn)為應(yīng)該存活的事物，而不是市場(chǎng)調(diào)研顯示出可以存活的事物。他通過(guò)規(guī)律性和單一的目的做到這些，這使他和另一位變革型領(lǐng)導(dǎo)者托馬斯·愛(ài)迪生一樣偉大?？ㄩT好奇、堅(jiān)定和重視改變?nèi)藗兊纳?，他在其中找到了?dòng)力和回報(bào)，他常常追求他人永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試的事業(yè)。
2005年，美國(guó)國(guó)防部高級(jí)研究計(jì)劃署(DARPA)的主管托尼·特瑟(Tony Tether)和義肢革新計(jì)劃的負(fù)責(zé)人杰弗里·林上校(Geoffrey Ling)找到卡門，說(shuō)目前已有1600名失去單臂或雙臂的年輕士兵回國(guó)。他們請(qǐng)求卡門制造一種重量小于9磅的義臂，使用者可以用它拿起一粒葡萄來(lái)吃，而不將它擠碎?？ㄩT說(shuō)他那時(shí)認(rèn)為他們是瘋了，盡管是出于好意。
當(dāng)時(shí)沒(méi)有開(kāi)發(fā)新一代義臂的金錢動(dòng)機(jī)。研究和開(kāi)發(fā)的成本是巨大的。除非DARPA提供資金，否則不會(huì)有私營(yíng)公司愿意為這樣一個(gè)相對(duì)狹小的市場(chǎng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)(在美國(guó)，每年大約6000人需要義臂)。盡管有諸多不承接這個(gè)項(xiàng)目的原因，卡門還是花了幾周時(shí)間走訪全國(guó)各地的病人、醫(yī)生和研究人員，以期對(duì)當(dāng)時(shí)的技術(shù)有一個(gè)大體了解。他對(duì)當(dāng)時(shí)義腿與義臂之間存在的差距感到震驚。他說(shuō)： “義腿的研發(fā)處于21世紀(jì)，而義臂的發(fā)展水平卻仍在石器時(shí)代。”
這個(gè)現(xiàn)象是引人注目的，但卡門最不需要的就是另一個(gè)使命。他那時(shí)正忙于便攜電源和為發(fā)展中國(guó)家凈化水源的項(xiàng)目。他相信該項(xiàng)目可以使世界上的疾病減少50％。即使已經(jīng)忙得不可開(kāi)交，他還是無(wú)法對(duì)義臂之事置之不理。他回憶道： “我父母過(guò)去常叫我‘人肉永動(dòng)機(jī)’，他們說(shuō)如果我決定做一件事，那么沒(méi)什么能阻止我，除非我自己停下來(lái)。因此從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我無(wú)法停止?！庇谑?，他和一支由20名工程師組成的團(tuán)隊(duì)打算革新自美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)以來(lái)就幾乎沒(méi)有變過(guò)的義臂。
在卡門的德卡研究開(kāi)發(fā)公司工業(yè)綜合大樓的二層，一塊650平方米的空間被辟出來(lái)，用于研發(fā)綽號(hào)為“盧克臂”的義臂，它是以星球大戰(zhàn)中盧克·天行者(Luke Skywalker)的高仿真手臂命名的。為了啟發(fā)靈感，他在這層的入口處放置了一個(gè)與真人大小、失去了左臂的終結(jié)者塑像，戴著與測(cè)試DEKA手臂時(shí)病人使用的同樣系帶。“我要求我所有的員工不受限制地去看待事物，敢想象不可能之物，”卡門如是說(shuō)。他的不設(shè)限思考哲學(xué)是他和他的團(tuán)隊(duì)取得的巨大成功的一部分——他們以任何人無(wú)法想象的速度成就了一項(xiàng)又一項(xiàng)變革性創(chuàng)新。
盧克臂的首個(gè)雛形在DARPA初次拜訪后15個(gè)月發(fā)布，被認(rèn)為非常有前景和希望。但征途遠(yuǎn)未結(jié)束。當(dāng)花費(fèi)高昂的研發(fā)階段推進(jìn)至臨床試驗(yàn)時(shí)，他們希望有某家公司愿意接手盧克臂，想辦法使之投入可盈利的制造。雖然熱衷于變革性創(chuàng)新，但是卡門對(duì)將產(chǎn)品投放市場(chǎng)并無(wú)興趣，這也是為什么你不會(huì)想讓他領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全球性公司的原因。就算他真的接受這種工作(當(dāng)然他不會(huì))，那些政策、責(zé)任和架構(gòu)方面的事務(wù)也會(huì)把他逼瘋。他自稱是一個(gè)對(duì)錯(cuò)誤沒(méi)耐心、有強(qiáng)迫癥傾向、固執(zhí)、不可理喻和高要求的人，不是董事會(huì)感興趣的類型。但如果讓他為你開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，他會(huì)不眠不休地工作。他說(shuō)他不會(huì)停止工作，直到世界上的每個(gè)人都能飲用到干凈的水。而且，他說(shuō)到做到。
他的另一份熱情是一個(gè)即使對(duì)他而言也略顯牽強(qiáng)的想法：將工程師和發(fā)明家轉(zhuǎn)變?yōu)榱餍形幕扌??？ㄩT在運(yùn)營(yíng)一個(gè)名為“對(duì)科學(xué)、技術(shù)的靈感和認(rèn)知”的非營(yíng)利組織(For Inspiration and Recognition of Science and Technology，簡(jiǎn)稱FIRST)，該組織鼓勵(lì)年輕人以科學(xué)家、工程師和大思想家為事業(yè)。很多人在探討培養(yǎng)年輕人走進(jìn)這些事業(yè)，但對(duì)卡門來(lái)說(shuō)，這更是一項(xiàng)神圣的運(yùn)動(dòng)。他真心認(rèn)為他可以改變社會(huì)的優(yōu)先順序，使之重視發(fā)明者，就像人們現(xiàn)在重視運(yùn)動(dòng)員那樣。卡門說(shuō)：“我們的文化歌頌各類名人，特別是體育明星。很多青少年幻想能夠成為NBA巨星，賺取成百上千萬(wàn)的財(cái)富，但這哪怕是對(duì)于他們中1％的人而言也并不現(xiàn)實(shí)?？墒?，成為一名科學(xué)家或工程師卻是現(xiàn)實(shí)可行的?！爆F(xiàn)在，F(xiàn)IRST已經(jīng)邁入了它的第二十一個(gè)年頭，有超過(guò)3500家公司參與其中。這些公司中的一部分像卡門一樣明白變革性創(chuàng)新的重要性，并承諾在一個(gè)特殊環(huán)境中培育它。
有一些公司被認(rèn)為是“發(fā)現(xiàn)中心”，比如通用電氣、寶潔和IBM，它們建立起了一種寶貴的文化，防止新興想法囿于創(chuàng)新的低風(fēng)險(xiǎn)衡量標(biāo)準(zhǔn)而被埋沒(méi)。如果沒(méi)有這層保護(hù)，很多突破都會(huì)胎死腹中。實(shí)際上，通用電氣的杰弗里·伊梅爾特直接與創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者一起工作，確保他們不會(huì)像其他業(yè)務(wù)部門那樣陷入季度預(yù)期的泥沼。
馬克·利特爾(Mark Little)是通用電氣的高級(jí)副總裁及研究中心總監(jiān)，他解釋道： “我們知道我們的人員需要一個(gè)不被官僚制度限制的環(huán)境。這里的人員是能夠發(fā)現(xiàn)新型能源、治愈癌癥或者發(fā)現(xiàn)診斷疾病的新方法并前瞻性地對(duì)其治療的人。他們不僅需要保持好奇心的空間，也需要探索的自由?！睘榱私o予他們這樣的空間，通用電氣的研究中心遠(yuǎn)離嘈雜喧鬧又限制諸多的辦公地點(diǎn)。“流程扼殺創(chuàng)新，”通用電氣的高級(jí)副總裁和首席營(yíng)銷官貝絲·康斯托克(Beth Comstock)如是說(shuō)。 “在通用電氣，我們有很多流程，盡管這對(duì)于一個(gè)如此大型的公司是必要的，但過(guò)多的流程便會(huì)扼殺創(chuàng)新。我們永遠(yuǎn)不可能像DEKA那樣靈活和非結(jié)構(gòu)化，但我們會(huì)努力讓孵化創(chuàng)新成為我們DNA的一部分，對(duì)公司內(nèi)部和我們的創(chuàng)新伙伴都是如此。這是我們保護(hù)了不起的創(chuàng)意在獲得喘息機(jī)會(huì)之前不被破壞的方法。”
簡(jiǎn)而言之，有呼吸的空間和將奇思妙想付諸實(shí)踐的獨(dú)立自主權(quán)，是變革型特質(zhì)的本質(zhì)，也是滋養(yǎng)它的文化的精髓。
品類型領(lǐng)導(dǎo)者
不同于更加獨(dú)立的變革型領(lǐng)導(dǎo)者，品類型領(lǐng)導(dǎo)者是建設(shè)者。他們善于創(chuàng)造增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這些機(jī)會(huì)不只是為了公司，也面向個(gè)人。他們眼界開(kāi)闊，可以在由互聯(lián)網(wǎng)那樣的變革性創(chuàng)新形成的地圖上看到閃光點(diǎn)，建立起原本不存在的完整產(chǎn)業(yè)體系。而且，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者有在任何人察覺(jué)之前就發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的能力。
這些人也重視知識(shí)和先進(jìn)的思想，并能在他們選定的行業(yè)里，將兩者用于創(chuàng)造新理念。他們“知其所知”，很少改變自己的想法，除非他們看到了改變能帶來(lái)的價(jià)值。他們喜愛(ài)爭(zhēng)執(zhí)和辯論，視之為學(xué)習(xí)／成長(zhǎng)的鍛煉，因?yàn)樗兄谒麄冋J(rèn)清事物的兩面性，并決定什么才是最好的或正確的。
品類型領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)常與董事、首席執(zhí)行官以及其他領(lǐng)導(dǎo)者有良好的關(guān)聯(lián)性，這不僅是因?yàn)樗麄冊(cè)谟绊懰朔矫婢哂胁豢伤甲h的能力，也因?yàn)橄鄬?duì)于個(gè)人成就而言，他們更關(guān)注商業(yè)成就。最好的品類型領(lǐng)導(dǎo)者還注重團(tuán)隊(duì)合作，能夠從幫助他人成長(zhǎng)與發(fā)展中獲得愉悅。
他們喜歡在大局上達(dá)到人人共贏。這是他們的動(dòng)力和衡量自我成就的標(biāo)準(zhǔn)。他們常被視為具有企業(yè)家精神，能從容面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)。
雖然他們?cè)诮o予其像企業(yè)所有者那樣的自由去行事時(shí)最高效，但是他們?cè)谝粋€(gè)組織里成長(zhǎng)，是因?yàn)槟抢锝o予他們機(jī)會(huì)和資源，去創(chuàng)造一些令人難忘的事物。無(wú)論是建立一種新業(yè)務(wù)還是組建一支精良團(tuán)隊(duì)，這一特征都是品類型領(lǐng)導(dǎo)者的核心特質(zhì)。因此，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于在合作環(huán)境中工作是有道理的，這讓他們能和不同職能領(lǐng)域的人員良好協(xié)作。然而，他們中意于團(tuán)隊(duì)精神，并不意味著他們羞于作出決策。相反，這是一種具有高水平自信、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)能力的“主教練”式特質(zhì)。這種人有一種真正的天賦，能將各環(huán)節(jié)有力、準(zhǔn)確地聯(lián)結(jié)，因此，他／她并不適合為了獲準(zhǔn)撥款而費(fèi)盡心機(jī)。如果他們得到信任去做正確的事和作正確的決策，那么真正的品類型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)做對(duì)公司來(lái)說(shuō)最好的事情。
這里的底線是所有權(quán)、自信，以及相信如果你在乎公司的話，公司也會(huì)照顧你。當(dāng)比拉爾在卡夫食品工作時(shí)，他親眼見(jiàn)證了此類領(lǐng)導(dǎo)力的力量。但卡夫食品并非一開(kāi)始就如此運(yùn)作。
他回憶道： “在20世紀(jì)90年代初，公司的奶酪部門在通過(guò)生產(chǎn)線制造新產(chǎn)品方面遇到了困難，同時(shí)又在為提升市場(chǎng)占有率和增加收入而掙扎。有時(shí)候，雖然我們有了對(duì)路產(chǎn)品，但各部門間卻相互脫節(jié)。它們各忙各的，沒(méi)有協(xié)調(diào)性，所以我們永遠(yuǎn)無(wú)法在市場(chǎng)中走強(qiáng)。”
這純粹是一個(gè)企業(yè)文化問(wèn)題。在卡夫公司的運(yùn)作中，職能壁壘取代了跨職能團(tuán)隊(duì)合作。當(dāng)業(yè)務(wù)在產(chǎn)量上勝出時(shí)，市場(chǎng)份額和利潤(rùn)流失了；而當(dāng)業(yè)務(wù)贏得利潤(rùn)時(shí)，產(chǎn)量和市場(chǎng)份額又無(wú)法跟上。需要出現(xiàn)的是“賭馬三連勝”式的表現(xiàn)，或者說(shuō)是在產(chǎn)量、利潤(rùn)和市場(chǎng)份額三方面都有非凡的成果?！拔覀冇泻芎玫钠奉愋皖I(lǐng)導(dǎo)者，”比拉爾說(shuō)。 “但是公司文化卻沒(méi)有為他們提供有力的支持。當(dāng)公司賦予品類團(tuán)隊(duì)主人翁精神去主動(dòng)運(yùn)作他們的業(yè)務(wù)時(shí)，這種狀況扭轉(zhuǎn)了?！?/p>
一旦有了損益問(wèn)責(zé)制和全跨職能團(tuán)隊(duì)，卡夫公司就能夠?yàn)槊恳黄奉愒O(shè)置短期和長(zhǎng)期計(jì)劃。公司及其團(tuán)隊(duì)的成功成為了品類型領(lǐng)導(dǎo)者的主要?jiǎng)訖C(jī)。現(xiàn)在，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都要對(duì)其品類的質(zhì)量和達(dá)成上行市場(chǎng)潛力負(fù)責(zé)。由此產(chǎn)生了一個(gè)良好的環(huán)境：關(guān)注消費(fèi)者和零售客戶以及以增長(zhǎng)為驅(qū)動(dòng)?！翱吹角袑?shí)的增長(zhǎng)帶給人強(qiáng)烈的滿足感，”比拉爾說(shuō)。他參與的兩個(gè)品類團(tuán)隊(duì)都因?yàn)楫a(chǎn)量、市場(chǎng)份額和利潤(rùn)上的三連勝，不止一次榮獲夢(mèng)寐以求的主席獎(jiǎng)。
除了商業(yè)成果外，團(tuán)隊(duì)間也學(xué)會(huì)了相互依靠和信任，利用彼此的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)不足之處。比拉爾像其他職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，學(xué)會(huì)了跳出自己的專業(yè)領(lǐng)域，帶著主人翁精神去思考。一定程度的關(guān)懷也在團(tuán)隊(duì)成員之間形成，并在很多情況下一直延續(xù)到了今天。這個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)挖掘出了品類型特質(zhì)和文化的力量——洞察力、主人翁精神與合作意識(shí)。
市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者
品類型領(lǐng)導(dǎo)者可能被認(rèn)為是主教練，而市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者則被描述為四分衛(wèi)——那個(gè)執(zhí)行者。市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者的世界是充滿競(jìng)爭(zhēng)和讓人興奮的，而且相較于他或她在變革性創(chuàng)新或品類創(chuàng)新領(lǐng)域的對(duì)手，他們更注重當(dāng)下。如果你在拓展產(chǎn)品線，復(fù)興品牌，或是找尋獨(dú)特的方式去進(jìn)入市場(chǎng)或了解客戶、消費(fèi)者和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那么市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者就是你所需要的人。這也是我們開(kāi)始建設(shè)更多部門時(shí)需要的人。市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者在了解游戲計(jì)劃及其在其中所扮演的角色時(shí)表現(xiàn)得最出色。
正如他們的職責(zé)適合解讀市場(chǎng)一樣，他們能與市場(chǎng)類型自然地協(xié)調(diào)。他們就像是心情戒指，對(duì)他人的感受、心情和態(tài)度非常敏感。通常，他們能與他人進(jìn)行良好互動(dòng)，輕松地表達(dá)自我。市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者熱愛(ài)與他人分享想法，使復(fù)雜局面變得清晰明朗；他們常常充滿熱情，并能夠自然而然地適應(yīng)變局。另外，得益于他們的溝通技能和閱人能力，他們還是熟練的談判者。無(wú)論給予什么任務(wù)，高效的關(guān)鍵都是運(yùn)用他們溝通、闡釋和激勵(lì)他人的能力。
例如孩之寶公司，它尋求從一個(gè)以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛卸鄺l產(chǎn)品線的品牌聚焦型公司，包括Nerf玩具槍。最初，該類產(chǎn)品定位為一種新型泡沫玩具。人們喜歡它，但在相同的概念重復(fù)了幾十年后，包括簡(jiǎn)（孩之寶的市場(chǎng)總監(jiān)）在內(nèi)的絕大多數(shù)人都認(rèn)為它是一個(gè)過(guò)氣的老品牌了。直到簡(jiǎn)12歲的兒子和他的朋友們開(kāi)始吵嚷著要買Nerf的各種新款玩具槍。為什么一個(gè)舊玩具突然又開(kāi)始吸引人了？答案就是市場(chǎng)創(chuàng)新和一名領(lǐng)導(dǎo)者。這名領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何創(chuàng)造將新創(chuàng)意轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品的環(huán)境。
產(chǎn)品需要翻新以獲重生。這種類型的創(chuàng)新就是為了給生活帶來(lái)新的迭代和找到別出心裁的方式進(jìn)入市場(chǎng)。孩之寶公司的總裁兼CEO布萊恩·戈德納決定鼓勵(lì)和激發(fā)他的團(tuán)隊(duì)。他首先設(shè)立了一些明確的階段性目標(biāo)，首要任務(wù)就是重燃消費(fèi)者的熱情。通過(guò)與消費(fèi)者交談，他們了解到Nerf玩具對(duì)消費(fèi)者的真正吸引力在于孩子們可以在家中進(jìn)行戶外游戲，而母親們不需要為這些玩具會(huì)打破臺(tái)燈或家中的擺設(shè)而擔(dān)心。男孩子們可以用Nerf玩具劍打仗，不會(huì)有人因此而受傷。有了這種從營(yíng)銷上獲得的洞察力，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能夠在現(xiàn)有技術(shù)水平上使收益翻倍。這種技術(shù)和營(yíng)銷上的交互是市場(chǎng)創(chuàng)新的一個(gè)標(biāo)志。Nerf團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了從玩具制造商的思維定式向游戲提供者根本轉(zhuǎn)變，影響了全新一代的孩子們。而且，公司還超前完成了計(jì)劃——使這個(gè)具有一定成熟度的品類的價(jià)值從3000萬(wàn)美元增長(zhǎng)至4億美元。
這不是戈德納在市場(chǎng)層面上的第一次本壘打。在成為孩之寶的CEO之前，他曾是孩之寶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——萬(wàn)代株式會(huì)社美國(guó)公司的CEO。在那里，他的創(chuàng)造力、營(yíng)銷策略和創(chuàng)新風(fēng)格為萬(wàn)代公司催生了大量新產(chǎn)品和盈利性的合作關(guān)系。戈德納的成就包括：使萬(wàn)代的“超級(jí)戰(zhàn)隊(duì)”系列產(chǎn)品的銷售額提升了15％和萬(wàn)代“悠米格”悠悠球的漂亮出擊——在其上市第一年就占據(jù)了市場(chǎng)上超過(guò)55％的美元份額。這些成功幫助他進(jìn)一步完善了自己的創(chuàng)新風(fēng)格。事實(shí)上，市場(chǎng)是對(duì)一個(gè)人最好的錘煉，也是未來(lái)的產(chǎn)品型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行自我證明的最佳場(chǎng)所。在合適的文化中，一個(gè)專注于執(zhí)行和管理預(yù)期的人有很大的成長(zhǎng)空間。在這里，人們領(lǐng)會(huì)到最后期限、預(yù)算以及與同事共榮的意義。營(yíng)造市場(chǎng)創(chuàng)新的文化應(yīng)該尊重內(nèi)外部?jī)?yōu)先權(quán)的不斷沖突，因此，認(rèn)可市場(chǎng)型領(lǐng)導(dǎo)者的成就就顯得格外重要。打造恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)創(chuàng)新文化是一個(gè)非常有益的命題。
運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者
在所有的領(lǐng)導(dǎo)者中，運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)中的完美主義者。他們智慧、敏感和正確。他們關(guān)注細(xì)節(jié)，認(rèn)真謹(jǐn)慎，做事有條理。他們喜歡提前擬定計(jì)劃，依靠事實(shí)和邏輯。他們通常不喜歡自發(fā)行動(dòng)和粗心大意，而且他們常常對(duì)于任何他們認(rèn)為非理性的想法無(wú)法容忍。
他們喜歡在團(tuán)體中與人共事。但對(duì)他們而言，與其說(shuō)這是社交需要，不如說(shuō)是他們持續(xù)學(xué)習(xí)的途徑。當(dāng)處于合適的環(huán)境中，運(yùn)用規(guī)章制度和財(cái)務(wù)因素進(jìn)行事務(wù)整合和解決棘手問(wèn)題，對(duì)于這類人來(lái)說(shuō)是一種特別的樂(lè)趣。
在工作關(guān)系中，他們無(wú)法放棄對(duì)正確的追求，除非他們正與他人一起，為了解決一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題而奮斗。這些領(lǐng)導(dǎo)者們與那些懂得欣賞他們的敏銳頭腦和理解他們需要獨(dú)處時(shí)間的人共事時(shí)最為開(kāi)心。同事和上級(jí)對(duì)他們成績(jī)的認(rèn)可就是對(duì)他們最好的褒獎(jiǎng)。一個(gè)掌管公司的運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者在看到公司處于高效運(yùn)轉(zhuǎn)和巔峰狀態(tài)時(shí)，會(huì)感到獲得了回報(bào)。根據(jù)一家公司的生命周期，運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者就像是醫(yī)生的處方，特別是當(dāng)他或她周圍有恰當(dāng)?shù)膭?chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)組合時(shí)。
因?yàn)槌杀緸橥酢⑸a(chǎn)力在運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新中占主導(dǎo)地位，企業(yè)文化需要處理好明確的目標(biāo)和建立衡量標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)估取得的成就。這樣的環(huán)境對(duì)于培養(yǎng)高度可靠和“遵循規(guī)則”的人是非常需要的。黑白分明的價(jià)值觀在運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)里占支配地位，而群體意識(shí)則對(duì)強(qiáng)化他們的這種價(jià)值觀非常重要。
質(zhì)量和生產(chǎn)力也是運(yùn)營(yíng)文化的主要組成部分，而且由于其對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的高度關(guān)注，人們需要知道如何定義成功。比如，如果你將削減成本作為衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，那么這將立刻成為一種文化驅(qū)動(dòng)力——而不是創(chuàng)新。實(shí)際上，如果需要的是削減成本的話，那么創(chuàng)新看起來(lái)就太冒險(xiǎn)了，因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)文化的另一個(gè)標(biāo)志就是對(duì)顯著水平的安全性和可預(yù)測(cè)性的需求。當(dāng)提及創(chuàng)新時(shí)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)： “為什么不呢？”而運(yùn)營(yíng)型領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問(wèn)： “為什么？”對(duì)于他們而言，任何行動(dòng)都需要有意義?？芍貜?fù)性和可預(yù)測(cè)結(jié)果的價(jià)值在運(yùn)營(yíng)文化中是重要屬性，而當(dāng)這兩者成為推動(dòng)力，運(yùn)營(yíng)型人才的行動(dòng)力是無(wú)限的。
比拉爾在菲多利公司的時(shí)候，他曾與一些出色的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者一起工作，他們讓他認(rèn)識(shí)到這種類型的創(chuàng)新可以多么有價(jià)值。這些領(lǐng)導(dǎo)者圍繞著為勝利而參與和以最低成本產(chǎn)出最高質(zhì)量的產(chǎn)品這兩點(diǎn)，建立起了他們的文化。他們?cè)谒麄兊墓S間建立了良性競(jìng)爭(zhēng)，完成了大多數(shù)人認(rèn)為無(wú)法完成的目標(biāo)。他們通過(guò)發(fā)展出以一種新的、快速采納的心態(tài)來(lái)分享核心能力的方式，贏得了每一個(gè)人的心。
從文化角度講，當(dāng)他們創(chuàng)造和采用了一個(gè)無(wú)爭(zhēng)議流程時(shí)，他們是做了一件相當(dāng)有創(chuàng)新性的事情?！盁o(wú)爭(zhēng)議”的意思是，任何一種已在某間工廠得到驗(yàn)證的經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)被其他工廠無(wú)條件地采用，除非他們能夠提出一個(gè)更好的創(chuàng)意。這種方式迅速在工廠間建立起了融洽關(guān)系和對(duì)共贏的關(guān)注，取代了之前滋長(zhǎng)出了非勝即負(fù)的競(jìng)爭(zhēng)的“非原創(chuàng)不采用”心態(tài)。
在很多情況下，得到證明的新經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚣訌?qiáng)工廠間的聯(lián)合。各團(tuán)隊(duì)以他們當(dāng)時(shí)的工作為代價(jià)，對(duì)這些行動(dòng)表示了實(shí)際的支持，因?yàn)樗麄冎拦九c他們之間存在相互承諾。如果他們?yōu)楣咀隽苏_的事，他們知道公司也會(huì)為他們做正確的事。
這種文化為他們提供了必要的安全感，使他們相信菲多利公司有可能因?yàn)樗麄兊莫?dú)特能力賦予他們?nèi)碌慕巧Ｔ谀抢?，他們的技能可以派上用?chǎng)。這就是健康的運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新文化的力量。它可以用三個(gè)詞來(lái)定義：效率、效用和團(tuán)隊(duì)合作。