(1)資源短缺與缺少管理支持
缺少試驗新思想的必要資源及來自管理上的支持，反映出組織內(nèi)缺乏管理創(chuàng)新的寬松環(huán)境。
創(chuàng)新確乎要求組織內(nèi)有一定的寬松度。而寬松度的缺乏本身就充當(dāng)了阻止整個過程成功實現(xiàn)的障礙。這反映了管理中存在的一個真正的問題：如果一個人想使船只乘風(fēng)破浪、毫不停歇，但又沒有多余的人力，那他就會冒削弱公司管理創(chuàng)新能力的危險。而現(xiàn)代管理恰恰是容不得有富余勞動力或資源的不充分利用的。
然而，如果公司具有一定水平的寬松度，那么在激發(fā)新觀念和有價值的商業(yè)創(chuàng)新方面，它就會處于非常有利的位置。而且，假如為勢所需，它們會制定觀念創(chuàng)新的任務(wù)，并以此為動力，促進新觀念的處理與現(xiàn)實化。對那些竭盡全力來減小寬松度的企業(yè)而言，從單位成本的產(chǎn)出意義上講，它們也許會極具生產(chǎn)力。但它們也終究會發(fā)現(xiàn)，其創(chuàng)造性產(chǎn)出太過有限。
(2)官僚主義與官樣文章
官僚主義是創(chuàng)造力的大敵。它會嚴(yán)重削弱公司的管理創(chuàng)新能力。官僚主義與靈活性相對應(yīng)。而靈活性乃是創(chuàng)造力的有機組成部分。官僚主義是更具創(chuàng)造性的組織的營建與開發(fā)的障礙。如果真正要從管理入手來促進組織的創(chuàng)造力與創(chuàng)新性，那就必須同時采取有效措施，減小官僚機器所帶來的負面影響。
(3)職能性的“短視”思維
職能性短視思維可定義為只從某一方面出發(fā)來思考問題的思維傾向。例如，不是著眼于整體，而是單從生產(chǎn)、銷售、人事或財務(wù)等某個方面來看待企業(yè)的發(fā)展。
許多企業(yè)是按照職能組織起來的?？傮w上說來，這樣會提高組織的工作效率。但不幸的是，這種組織結(jié)構(gòu)的另一面效應(yīng)，則是職能單位的本位主義化。即各職能單位只重發(fā)展本部門實體，它們的視角僅反映了整體組織的某一個側(cè)面。例如，市場營銷人員相信，成功的創(chuàng)新須從顧客開始。也許人們會作這樣的爭論：除非盡力制作顧客真正想要的東西，否則產(chǎn)品就難以讓顧客滿意。而顧客滿意乃是創(chuàng)新能否成功的標(biāo)志，同時也是成功的組成部分。這種觀點所依從的邏輯看起來很在理，但如果推向極至，則會使創(chuàng)造力與管理創(chuàng)新能力的內(nèi)在開發(fā)受阻。
(4)害怕批評
害怕自己的行為受到批評，或觀點受到嘲笑，這乃是人類的通病。人們之所以不愿發(fā)表自己的看法，多半是因為害怕受到嘲笑或批評。
(5)抵制變化
創(chuàng)造和管理創(chuàng)新與變化相關(guān)。這里所說的變化可能會意味著工作習(xí)慣的改變或組織的變化，工作或責(zé)任的重新分配，工作方法的變化，全新產(chǎn)品的引進，或制造與營銷的新工藝、新流程的引進，等等。
(6)害怕冒險和失敗(某人的工作或職業(yè)或許處于危險境地)
新產(chǎn)品和新項目的引進肯定帶有一定的風(fēng)險。就公司的利潤來說，風(fēng)險可能會是財務(wù)性的。也有另外一種情況，風(fēng)險與面向消費者的產(chǎn)品導(dǎo)向性相關(guān)。當(dāng)引進一件比較而言不為人所知的產(chǎn)品或一項服務(wù)，如果在使用者中僅進行過有限的試驗，那么其所擔(dān)的風(fēng)險便可想而知了。
只要在某個環(huán)節(jié)有一點兒差錯，高風(fēng)險的項目就可能會帶來災(zāi)害性后果。對那些卷入商業(yè)冒險活動的人而言，這也可能會意味著身陷困境。當(dāng)人們太過鐘情于一個失敗的項目而難以自拔的時候，他們就陷入了困境之中。
(7)趨同傾向
倘若某個人的意見和觀點與小組的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)不相一致，那么他常被認為行為古怪或思想偏執(zhí)。而假如人們被認為是古怪的，那么就會有這樣的危險，即他們的意見和觀點就得不到認真的對待。其他小組成員并不拿他們的想法當(dāng)回事。這種不成文的規(guī)矩對人們來說無疑具有無形的壓力。要想被同伴接受，他們就不能太別出心裁，他們只能迎合群體的一般觀點。
(8)強調(diào)管理控制
對長遠的管理創(chuàng)新努力而言，傳統(tǒng)的財務(wù)控制是不合適的。財務(wù)控制往往反映了一種短效思維方式。按照這種思維，企業(yè)所關(guān)注的是投入的快速回報，即在一定量的經(jīng)費投入之后，人們期望它能快速轉(zhuǎn)化為利潤，以作為投資的回報。然而，管理創(chuàng)新與創(chuàng)造需要有長遠的眼光，它們不可能會帶來近期的利益。對它們的投入不可能獲得短期的回報。
(9)對創(chuàng)意常常作過度的分析
人們常常企圖確保某一觀念是好的、有價值的。這本身無可厚非。但如果到了太過挑剔的地步，就會導(dǎo)致時間的浪費和競爭優(yōu)勢的喪失。如果把大量的時間和精力用于檢驗觀念的優(yōu)劣，往往會錯過機遇。時間的浪費也許會導(dǎo)致新奇感和影響力的失卻，至于觀念的獨創(chuàng)性，就更談不上了。
(10)死板的科層結(jié)構(gòu)
也許，在難以預(yù)期的環(huán)境中最需要創(chuàng)造和管理創(chuàng)新。反過來，創(chuàng)造與創(chuàng)新也需要有一個能對情勢需要迅速作出反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。這也就是說，對環(huán)境需要反應(yīng)快捷的組織結(jié)構(gòu)為創(chuàng)造及創(chuàng)新所必需。然而，我們經(jīng)常看到的是，在鐵板一塊的組織結(jié)構(gòu)中，創(chuàng)造力與創(chuàng)新能力受到抑制。
(11)傾向于追求一個巨大的潛在贏家，而不愿做眾多小規(guī)模成功者
多年來，足球聯(lián)合公司在經(jīng)營運作上獲得成功。它們的成功基礎(chǔ)乃是對人類之白日夢綜合癥的迎合。這種現(xiàn)象也滲透到組織當(dāng)中：人們都夢想一舉成功而把競爭對手甩在后面。因此，人們情愿白白浪費寶貴的時間去尋求驚人的突破性進展，而一任一些雖小但甚為難得的機會從身邊溜掉。