對(duì)于大部分公司而言，高層經(jīng)理人死亡或患重病這樣的事情并不多見(jiàn)，但麥當(dāng)勞在短短的7個(gè)月內(nèi)兩次面臨這樣的困境，都安然渡過(guò)危機(jī)，這得益于其完善的繼任計(jì)劃(succession planning)。如今，麥當(dāng)勞的繼任計(jì)劃已經(jīng)作為業(yè)界的典范被大家廣泛認(rèn)同。James Cantalupo在4月死于心臟病，幾個(gè)小時(shí)之后董事會(huì)就確認(rèn)了繼任人選——以前受過(guò)相應(yīng)培訓(xùn)的Charles Bell。而當(dāng)Bell被診斷出患有結(jié)腸癌，在11月辭職之后，董事會(huì)又提拔了副董事長(zhǎng)James Skinner。同時(shí)，董事會(huì)還將Michael Roberts放在首席運(yùn)營(yíng)官的位置上，準(zhǔn)備接替已經(jīng)60歲的Skinner。
不幸的是，麥當(dāng)勞只是個(gè)特例。最近的數(shù)據(jù)顯示，只有大約一半的公司有CEO繼任計(jì)劃，甚至那些有著數(shù)千名員工，每年需要花費(fèi)幾百萬(wàn)美元用于招聘和培訓(xùn)新員工的大型跨國(guó)公司也存在著這個(gè)問(wèn)題。例如，2007年下半年因?yàn)槭艽钨J危機(jī)的影響，花旗集團(tuán)和美林證券的資產(chǎn)價(jià)值下降到加起來(lái)只有150多億美元，因此兩家公司的CEO都被迫離職，這時(shí)候董事會(huì)因?yàn)槔^任問(wèn)題陷入一團(tuán)混亂。這樣的情況并不少見(jiàn)，過(guò)去就有很多類似的案例，諸如摩根士丹利、可口可樂(lè)、家得寶、AIG、惠普等許多公司都曾犯過(guò)因董事會(huì)沒(méi)有建立周密的繼任計(jì)劃而陷入困境的錯(cuò)誤。當(dāng)然也有一些相反的例子，如通用電氣、?？松梨?、高盛、強(qiáng)生、凱洛格、聯(lián)合包裹、百事可樂(lè)等公司就因?yàn)樵诠緝?nèi)部建立了能讓高層領(lǐng)導(dǎo)者順利過(guò)渡的繼任計(jì)劃而受益。
為什么公司董事會(huì)不愿意為領(lǐng)導(dǎo)崗位培養(yǎng)內(nèi)部候選人呢？部分原因是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的傳承涉及個(gè)人人格、自我、權(quán)力，還有最重要的，意味著公司的失敗。正如一位專家所說(shuō)：“一些CEO發(fā)現(xiàn)繼任計(jì)劃所體現(xiàn)出的是一種非常消極的預(yù)期，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，那意味著業(yè)務(wù)失敗或者公司倒閉。他們熱愛(ài)他們的工作，那是他們身份的象征。他們認(rèn)為準(zhǔn)備一大群候選的領(lǐng)導(dǎo)人，不僅不會(huì)促進(jìn)組織的成長(zhǎng)，反而會(huì)造成組織的畸形發(fā)展。”而且，當(dāng)CEO為公司獲得了很好的財(cái)務(wù)結(jié)果，并非常關(guān)注在下一季度取悅?cè)A爾街時(shí)，或者當(dāng)CEO清除有才能的下屬而不是把他們作為繼任人來(lái)培養(yǎng)時(shí)，公司董事往往會(huì)從另外的途徑解決領(lǐng)導(dǎo)繼任問(wèn)題。還有一些其他的更為棘手的障礙不利于領(lǐng)導(dǎo)的繼任：董事會(huì)與CEO缺乏有效互動(dòng)，缺乏定義清晰的流程，缺乏繼任計(jì)劃的責(zé)任歸屬，缺乏內(nèi)部的有能力的繼任人，缺乏對(duì)有潛力的內(nèi)部員工的正確評(píng)估。
當(dāng)這些障礙存在于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)與繼任計(jì)劃中時(shí)，董事會(huì)還是在為股東服務(wù)嗎？一位專家說(shuō)：“現(xiàn)在全球競(jìng)爭(zhēng)加劇，技術(shù)不斷改進(jìn)，公司想要控制市場(chǎng)，這使得CEO的工作比以前更為艱苦。公司需要世界一流的效率，持續(xù)的創(chuàng)新，建立顧客導(dǎo)向，于是要求有一群有才能而且有奉獻(xiàn)精神的人進(jìn)行跨業(yè)務(wù)單位和國(guó)界的團(tuán)隊(duì)合作?！?/p>
在理想的情況下，謹(jǐn)慎的繼任計(jì)劃可以提升內(nèi)部員工。這樣做維持了公司的智力資源，同時(shí)激勵(lì)公司高層領(lǐng)導(dǎo)留任，因?yàn)樗麄儗?lái)某一天可以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司。另一方面，公司從外部尋找繼任人也有充分的理由。雇用外部人員作為CEO的董事認(rèn)為改變比維持現(xiàn)狀更為重要，公司經(jīng)營(yíng)狀況不佳時(shí)尤為如此。正如一位觀察員在對(duì)花旗集團(tuán)和美林證券的CEO進(jìn)行研究后提出的那樣，“……當(dāng)有重大失誤出現(xiàn)時(shí)，你便不想再啟用(提拔)你培養(yǎng)已久的人，即使你有完美的繼任計(jì)劃，此時(shí)你想要的是一個(gè)具有全新視角的新人”。也有一些人認(rèn)為“讓繼任人了解你不喜歡他們做事方式的最好辦法就是把所有相關(guān)人員都移除。在那種環(huán)境下，內(nèi)部繼任人就沒(méi)有成為CEO的可能了。這個(gè)人多么優(yōu)秀都無(wú)所謂，他是被以前的體制污染了的。主管認(rèn)為有必要改變經(jīng)營(yíng)方向，所以與舊體制相關(guān)的任何人都不可以晉升”。