績效管理體系在結(jié)構(gòu)上有能力標準以及個人發(fā)展計劃，只要主管受過良好培訓，在績效管理體系持續(xù)地運作下，員工多半可以獲得良好的發(fā)展。除此之外，許多主管會將發(fā)展下屬的責任寫成目標，成為一項考核機制。因此，績效管理體系可以解決組織的人才質(zhì)量問題。
績效管理流程的基本原理
完整的績效管理體系理論請參照DDI公司鮑勃·羅格斯的管理書籍《實現(xiàn)績效管理愿景》(Realizing the Promise of Performance Management)和《有效的組織變革》(Organzational Change That Works)。
績效管理的目的
設(shè)計良好的績效管理體系可以達成許多目的，如：達成組織愿景與戰(zhàn)略、強化組織文化與價值觀、理清每個人的工作責任、推動執(zhí)行力、促進人才發(fā)展，以解決組織人才質(zhì)量問題。本文將聚焦于促進人才發(fā)展，暫不討論其他目的的機制。
績效管理的主要結(jié)構(gòu)
一般而言，績效體系分為公司戰(zhàn)略績效體系和個人績效管理體系兩個部分。公司戰(zhàn)略績效體系主要針對組織的愿景、商業(yè)戰(zhàn)略、部門目標、價值觀等，利用平衡計分卡進行考核。個人績效管理體系則包括個人工作責任、個人目標、能力要求以及個人發(fā)展計劃四個方面。
圖1：公司戰(zhàn)略績效體系與個人績效管理體系的銜接
從圖1我們可以看到：
圖左上角：高管需要利用組織結(jié)構(gòu)以及各部門目標設(shè)定組織的愿景與戰(zhàn)略，然后各部門主管將部門目標轉(zhuǎn)成部門內(nèi)每個人的個人目標。
圖右上角：高管也需要設(shè)定組織的價值觀。人力資源部門需要協(xié)助高管將價值觀轉(zhuǎn)為行為模式，放入績效體系中。價值觀只有“行為化”，才能在績效中對其進行考核。
圖左下角：在每個人的績效計劃中，除了承接組織戰(zhàn)略目標外，還要考量個人的工作責任，將工作責任轉(zhuǎn)為個人目標，以衡量個人工作責任的完成程度。
圖右下角：由于每個人在完成目標以及展現(xiàn)能力方面往往需要進一步發(fā)展相關(guān)能力，所以主管應(yīng)與下屬討論后者需要發(fā)展哪些能力以達成個人目標并發(fā)展新的能力。
圖下方由左到右：最后，每一個人的績效計劃中應(yīng)該包含工作責任、目標、能力要求以及個人發(fā)展計劃。
績效管理周期
此外，績效管理體系多半在一年中以績效周期的形式持續(xù)進行?？冃е芷诠灿腥齻€階段：績效設(shè)定階段、績效執(zhí)行階段、績效考核階段。三個階段周期關(guān)系如圖2所示。
圖2：績效管理周期
績效設(shè)定階段：在這個階段中，員工與主管將擬出一個績效計劃，包括工作責任和目標一一員工必須獲取的成果；能力——完成這些成果所需的行為標準；發(fā)展計劃——可幫助員工在現(xiàn)任或新工作上成長的活動。
員工的計劃必須和組織的愿景、價值觀和策略焦點相連接。因此，主管必須提供部門/營運單位的目標、組織的愿景、價值觀和策略焦點，以及他個人的目標。員工和主管將在績效設(shè)定階段討論這些議題，就個人績效計劃達成共識并形成個人發(fā)展計劃，列出行為標準和發(fā)展計劃。
績效執(zhí)行階段：員工用規(guī)劃階段所制定出的計劃來追蹤進展，由主管提供反饋意見和指導。期中檢討將確保員工向計劃中設(shè)定的目標邁進，并作必要的調(diào)整。
績效考核階段：在績效周期結(jié)束時，員工與主管雙方開會討論員工的成就和貢獻，并就員工的績效表現(xiàn)評分達成共識。討論包括兩點內(nèi)容，一是期末檢討，用以對比計劃并檢討實際成果，如果之前一直進行追蹤，就不應(yīng)有太多偏差。二是持續(xù)行動及發(fā)展，這將決定未來應(yīng)如何改善和提高。
績效管理與人才發(fā)展的關(guān)系
在績效管理中，可以通過目標設(shè)定、能力設(shè)定與個人發(fā)展計劃的設(shè)定來提升人才的質(zhì)量。以能力設(shè)定與個人發(fā)展計劃為例，能力技術(shù)在績效管理體系中有以下三種用途。
一是可以將價值觀轉(zhuǎn)為行為標準，以強化公司的價值觀，然后將其歸入主管的績效要求中：二是能力技術(shù)可以將各層級領(lǐng)導力的要求轉(zhuǎn)為各層級的領(lǐng)導能力標準，將其歸入主管的績效計劃中；三是也可將不同職能/崗位的能力要求，在工作分析后作為績效要求。
至于在績效計劃中選擇哪種能力作為考核依據(jù)，每家公司的規(guī)定不一樣。有的只選擇公司的價值觀能力（由價值觀導出來的能力），有的選擇該層級主管的領(lǐng)導能力要求（由領(lǐng)導角色導出來），有的選擇該職能部門/工作所需要的能力（由職能部門/工作要求導出），有的會混合這些要求。
績效設(shè)定階段：如圖3所示，左邊是下屬的工作目標，右邊是公司規(guī)定的能力標準（價值觀能力或是工作能力）。這些能力往往與該層級主管的工作目標相關(guān)。例如，該員工需要完成團隊發(fā)展的責任時，他的工作目標就包括：達到員工發(fā)展計劃80％完成度、招募80名服務(wù)代表、新人三個月內(nèi)滿意度3 8分以上等。
圖3：能力標準與績效設(shè)定階段的關(guān)系
主管與當事人討論之后發(fā)現(xiàn)，達成這些目標需要三項能力：計劃與組織、建立伙伴關(guān)系以及團隊發(fā)展。主管與員工進一步討論時，回顧去年的績效反饋以及通過主管的觀察發(fā)現(xiàn)，該下屬的團隊發(fā)展技巧比較弱，因此他們將進而擬定員工后續(xù)的個人發(fā)展計劃。
績效執(zhí)行階段：主管利用觀察評鑒的方法評鑒下屬的行為模式，并給下屬持續(xù)的反饋與輔導。有時主管與下屬也會參考360度評鑒的分數(shù)，討論后者是否有效地應(yīng)用新的行為模式。
績效考核階段：主管與下屬進行評分。下一個年度，根據(jù)上一年的評鑒結(jié)果以及新一年的工作目標，鎖定要發(fā)展的關(guān)鍵能力，寫成個人發(fā)展計劃。
核心技術(shù)在績效管理體系中的應(yīng)用
能力技術(shù)：為了有效培育人才，公司需要利用能力技術(shù)，定義組織價值觀、各層級領(lǐng)導力，或是定義職能部門/工作崗位的能力，并納入績效體系。
評鑒技術(shù)：主管需要學習如何觀察行為模式與評鑒下屬的行為模式，并在年中進行考核，有時也會參考過去幾年多次360評鑒的結(jié)果。
發(fā)展技術(shù)：主管與下屬也需要知道如何撰寫個人發(fā)展計劃，公司多半有能力擬定參考手冊，供主管與下屬挑選參加的發(fā)展活動或年度課程。
績效管理體系中的決策
個人發(fā)展決策：在績效管理體系中，績效設(shè)定階段需要決定發(fā)展重點并寫出個人發(fā)展計劃；主管需要理解如何作出下屬的個人發(fā)展決策。