羅伯·溫切斯特(Rob Winchester)是斯威特沃特州立大學的新任副總裁，在他的大學管理生涯剛剛開始時就遇到了一個棘手的問題。9月，在他上任后的第3個星期里的一天，羅伯的老板對他說：“你要做的第一件事，就是對以前用于評估秘書和文員的績效評估系統(tǒng)進行改進。”很明顯，該任務的主要困難在于以前的績效評估都與年末的加薪直接掛鉤的。因此，即使圖形尺度評估表是文員績效評估的基礎，大多數(shù)主管會采取不太嚴謹?shù)膽B(tài)度，避免過分損害員工的利益。實際上，主管們通常是簡單地給他們的每位職員都打“優(yōu)秀”。于是，所有后勤人員每年都能得最大限度的薪水。
但是，今年學校的預算已經(jīng)不足以每年都讓所有員工得到最大限度的加薪了。而且，學?？偛酶杏X到，主管們的這種漠視績效評估嚴肅性的態(tài)度完全無法提高生產(chǎn)力。他要求新上任的副總裁對該系統(tǒng)進行修正。10月，羅伯向所有主管下發(fā)了一份備忘，要求所有主管在對手下的秘書進行績效評估時，優(yōu)秀率不能超過50％。這意味著每住主管都必須對其手下按績效進行排序。這份計劃一發(fā)出，就受到了主管和秘書的廣泛抵制。主管擔心這樣一來會有更多的秘書跳槽到待遇更高的私營企業(yè)；秘書則認為新的評估系統(tǒng)不公平，而且讓很多秘書沒有獲得最大幅度加薪的機會。一些秘書開始在總裁的住所外面靜坐抗議。這些來自不滿的主管的刻薄言辭和來自秘書(大學里總共有約250名)散播的關于大學財務狀況不佳的流言，讓羅伯開始懷疑自己的決策是否正確。但是，他了解到，在商學院里有一些績效評估的專家，所以他決定請他們來一起討論一下這個問題。
第二天，羅伯就和專家會面了。他向?qū)＜医忉屃怂F(xiàn)在所面對的困境，現(xiàn)行的評估體系是在大學剛開辦的時候建立的，評估表格是由當時的一個秘書委員會設計的。在這個系統(tǒng)下，管理者要填一張評估表格。在每年三月份進行的這次評估幾乎在一開始實行時就遇到了問題。由于主管們對工作標準的理解存在很大差異，在對下屬的監(jiān)督和對待評估表的認真態(tài)度方面也存在很大差異。因此評估表的信度和效度都不高。而且，在第一年的年末，所有人都清楚地知道，這次評估和年末的加薪幅度存在直接關聯(lián)。例如，那些得“優(yōu)秀”的員工得到最大幅度的加薪，那些得“良”的員工得到稍微少一些的加薪，那些得“及格”或“不及格”的員工則得不到加薪。由于在斯威特沃特校園里，秘書的薪酬都低于私營企業(yè)的平均水平，一些秘書憤怒地辭職了。從此，大多數(shù)主管為了減少員工流動，干脆對所有員工都評估為“優(yōu)秀”，以確保所有人都能得到最大幅度的加薪。這樣一來，他們也避免了需要強制區(qū)分下屬績效等級的那份煎熬。
兩位斯威特沃特商學院的專家同意考慮這個問題。兩周后，他們給副總裁提出了以下建議：
首先，用于評估秘書的表格效果非常不好，例如，對于“優(yōu)秀”“工作質(zhì)量”等沒有明確定義。他們建議用其他表格來取代現(xiàn)在的評估表格。其次，他們建議副總裁，廢除不得有50％的優(yōu)秀率的規(guī)定。兩位專家指出，如果一組秘書中確實所有人都非常優(yōu)秀或都非常糟糕，要從中強制選出50％的人就很不公平。讓所有主管都嚴肅對待評估的方法是讓評估與加薪脫鉤。換句話說，專家建議讓主管們每年至少填寫一次這樣的表格，作為績效咨詢的依據(jù)。而加薪幅度則不與績效評估掛鉤，而是基于其他的一些因素。這樣一來，主管們就可以客觀地對待績效評價工作了。
回到辦公室，羅伯仔細考慮了兩位專家的意見。有些建議(例如，用新式的表格來取代舊式的表格)是合理的。但他依然對有些建議存在嚴重疑問，尤其是，他依然比較偏向他原先的強制排序法。專家的第二個建議將績效評估與加薪脫鉤看似合理，但至少還存在一個很現(xiàn)實的問題：如果不基于績效評估來加薪，那加薪的根據(jù)又是什么呢？他開始懷疑這只是專家想當然的解決方法。
如果換作是你，你是否認為專家的建議能夠讓主管們認真地填寫績效評估表？你是否認為副總裁應該完全放棄表格式評分表？可能不同的管理者會給出不同的答案，此外不同的企業(yè)文化也會使管理者偏向某一種方法，這些都是可以理解的。畢竟，對于績效評估而言，重要的是過程而非結(jié)果。