最近《紐約時報》一篇關(guān)于亞馬遜公司（Amazon）企業(yè)文化的文章，引發(fā)了激烈的反應(yīng)和媒體的許多關(guān)注。有些「亞馬遜員工」支持文章當中的描述，說亞馬遜職場文化是殘酷且無情的。其他人，包括親自寫了一份備忘錄給員工的亞馬遜CEO杰夫?貝佐斯（Jeff Bezos），都質(zhì)疑那篇文章內(nèi)容的正確性。
我覺得這篇文章讀起來很有趣，尤其是我之前曾與在亞馬遜工作過的學(xué)生或朋友討論過相關(guān)議題。但是除了有關(guān)這篇報導(dǎo)是否接近事實這個問題之外，它讓我思考為什么像亞馬遜這樣的公司，就我所知似乎僅憑直覺去選擇工作和管理的方式，并持續(xù)采用，而沒有經(jīng)過適當?shù)臏y試。但即使你堅持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理原則，為什么不進行隨機的對照實驗，找出促進生產(chǎn)力、員工滿意度和創(chuàng)新的最好做法？
畢竟，企業(yè)似乎精通其他各種實驗。汽車公司開發(fā)概念車。食品公司實驗新的食物和口味。零售商實驗產(chǎn)品不同的上架位置，以及商店的不同設(shè)計和氛圍。制藥公司以嚴格的實驗來測試新藥物的有效性和安全性。而亞馬遜，從公司成立一開始就實驗測試各種做法，包括不同類型的客戶服務(wù)、是否要在電視上做廣告、是否提供各類免費送貨服務(wù)和會員計劃等等 。
因此，很多企業(yè)沒有嚴格測試他們正在考慮采用的工作和管理措施或政策，這情況令人很驚訝。
根據(jù)我和我課堂上數(shù)百位高級主管的談話，以及我針對各種不同產(chǎn)業(yè)里數(shù)十家組織進行的個案研究，我已經(jīng)收集到他們不做這種實驗的幾個原因。其一是他們不希望給員工「公司正在拿他們作實驗」的印象，或者更糟的印象是，公司正在努力想辦法來榨干他們。另一個原因是，他們擔心可能會有不平等的地方，比如說隨機被選入實驗組的同仁，可能會因新措施而在生產(chǎn)力、創(chuàng)新和工作滿意度方面受益，而「對照組」（管理措施維持不變的那組）同仁可能不會受益。
部分是因為有這些顧慮，過去做過的對照研究，往往都是學(xué)者和組織的合作結(jié)果。在我個人的經(jīng)驗里，通常是當組織產(chǎn)生問題，如生產(chǎn)力低落、員工敬業(yè)度低、或員工流動率高時，才會進行這種控制研究。但我發(fā)現(xiàn)，針對不同的工作方法而進行規(guī)模不一的嚴謹實驗，可能會帶來重大的好處。下面是一些例子。
在某一個項目中，我和沃頓商學(xué)院（Wharton School）的亞當?格蘭特（Adam Grant） 探究的是，公司對員工的努力表示贊賞時，對他們的生產(chǎn)力有沒有影響。我們發(fā)現(xiàn)，確實會起作用。
在對照實驗中，我們將一家美國公立大學(xué)中負責(zé)向校友募款的41位募款人員，分為兩個小組：一組有獲得感謝，另一組沒有。募款主管向第一組的募款人員表達感謝，并且對他們說：「我非常感謝你的辛勤工作。我們衷心感謝你對這所大學(xué)的貢獻。」另一組只收到每天對于他們工作成效的回饋意見，但主管在報告中并沒有表達對他們的感謝。結(jié)果呢？得到感謝那組的成員在收到感謝信息之后的那一周，每周募款電話量提高了50％。主管表達感激之意，強化了募款人員對自己社會價值的感受。
在另一個實地實驗當中，我和哈佛商學(xué)院的保羅·格林（Paul Green）及北卡羅萊納大學(xué)的布拉德?斯塔茨（Brad Staats）探討的是，誰來表達感謝之情，是否會影響員工的生產(chǎn)力。我們把加州中部一家大型食品公司里180個番茄采收團隊，隨機分成三個小組：對照組，內(nèi)部受益組，以及外部受益組。
我們讓后兩組的每個成員看一支短片，一組看的是內(nèi)部受益人（如另外一名工人）的短片，另一組看的是外部受益人（客戶）的短片。片中受益人說出了采收工人的工作對他們的影響，然后感謝那些采收工人的工作。在整個采收季節(jié)當中，我們測量了每個小組在實驗開始之前和之后幾周的每日生產(chǎn)力（每小時采收噸數(shù)）。
我們發(fā)現(xiàn)，接受外部受益人感謝的那組成員，在生產(chǎn)力方面無顯著增加。但收到內(nèi)部受益人感謝的那個小組，平均每小時產(chǎn)量比對照組多了7％以上。這些員工可以很容易地辨識出誰從他們的工作中獲益，而這激發(fā)了他們更加努力地工作。
領(lǐng)導(dǎo)人還可以測試特定的工作條件或政策，是否會影響員工的表現(xiàn)。
斯坦福大學(xué)的尼克?布魯姆（Nick Bloom）和他的同事們針對「在家工作」進行了一次隨機實驗，對象是擁有16000名員工、在納斯達克（NASDAQ）上市的中國旅行社攜程網(wǎng)（CTrip）。自愿在家工作的員工被隨機分配到在家里工作，或是在辦公室工作，我們記錄監(jiān)測了他們在接下來九個月里的工作表現(xiàn)。
結(jié)果：在家工作的那一組生產(chǎn)力提高了13％，而且工作滿意度更高、離職率更低。其實，在家工作的員工流失率較對照組低了50％?？傮w而言，攜程網(wǎng)估計每一名在家工作的員工每年可為公司節(jié)省約2,000美元。后來，攜程網(wǎng)讓參與那次實驗的員工自行選擇是否在家工作；他們的生產(chǎn)力因此提高了22％。
對工作和管理措施實行隨機的對照實驗，不一定可行。但這種做法已經(jīng)在許多情況下被證明是有效的，從醫(yī)學(xué)研究到政府政策和教育方面。例如，在沒交作業(yè)的高中學(xué)生當中，家長收到個人化簡訊的孩子，比起家長沒收到簡訊的孩子，之后做完家庭作業(yè)的比率增加了25％。收到簡訊的家長想要接觸到孩子老師的比例，則是那些沒收到簡訊的家長的兩倍。
把隨機實驗的邏輯運用在白領(lǐng)和藍領(lǐng)工作上，也可以獲得類似的好處。這種方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)人用更低的成本、更快找出最佳實務(wù)。此外，它可以幫助他們專注于既可強化生產(chǎn)力和創(chuàng)新、也可以提高工作滿意度的管理實務(wù)，如此就能對組織及其成員都有真正的好處。
所以，下次你要考慮實施一項新的措施或政策時，或不知道目前的做法是否真能達到目的，不要冒險，先做個實驗。