正式領導者的一項重要職責，是要制定有關目標、戰(zhàn)略、經(jīng)營流程和資源分配方面的決策。有關決策制定的研究文獻可謂車載斗量，研究者關于組織中如何制定重要決策的論題已經(jīng)取得了很大進展。描述性研究和對認知過程的分析有助于我們了解群體、組織中的決策過程。本文將回顧其中的一些重要研究成果。
決策涉及情緒和直覺
在常見的決策過程中，其特點與其說是強調理性判斷，不如說是令人困惑和情緒化的。決策中管理者并非就事先預定的目標對可能的結果迸行審慎分析，相反，決策過程的信息往往是扭曲的或是受到過濾的，以服務于所謂“最佳行動路線”的預設和偏見。而管理者在發(fā)現(xiàn)嚴重問題時經(jīng)歷的情感沖擊，以及在多種不受歡迎的備選方案中做出選擇時面臨的壓力，都可能異致單個管理者或決策群體否決負面證據(jù)的存在，堅持一廂情愿的思考方式，拖延時間，面對多種選擇搖擺不定，以及做出驚慌失措的情緒反應。對管理者的工作要求和壓力越大，管理者進行長時間搜尋或進行詳盡的潛在成本收益分析的可能性就越小。一位高壓力環(huán)境下的高管人員對嚴重的外部威脅和問題所做的反應，更有可能是依賴以往曾使用過的解決方案，或是模仿類似公司的管理實踐。與體會較多正面情感的人相比，擁有較強負面情感體驗（如害怕、憤怒、抑郁）的人，也更有可能使用低效的決策方法。
管理者的決策往往也體現(xiàn)了個人直覺的影響，而非對所有備選方案及其可能結果的理性分析。有經(jīng)驗的管理者會首先設法確定出現(xiàn)的問題是曾經(jīng)重復發(fā)生的還是全新的，對于有先例可循的問題，他們可以應用過去的經(jīng)驗和習得的流程來決定最佳行動路線。但由于無法準確對問題歸類，管理者可能就如何解決問題做出拙劣的決策。當管理者過于依賴已不再適用的思維模式時，他們將很難識別和發(fā)現(xiàn)全新的問題或創(chuàng)新性解決方案。將其他人納入決策過程有助于改善問題診斷和決策選擇的質量，但這一結果僅在群體使用合適的決策過程時才能實現(xiàn)。
重要決策往往是無序和高度政治化的
很多管理學研究文獻將決策描述為單個管理者或群體以有序、理性方式做出的離散事件。這一圖景與管理工作的描述性研究和管理決策過程的研究結論大相徑庭。人們很少觀察到管理者在某一特定時間做出重大決策，同樣，他們也很少能回憶起一項決策是在何時最終敲定的。一些重大決策是很多小行動的結果，這些逐漸推進的決策選擇是在不考慮戰(zhàn)略問題的情況下做出的。
組織中的重要決策往往需要來自不同管理層次的很多人的支持和批復。管理者就一項無需立刻回應的重要決策詢問下屬、同級或上級的意見，是管理中常見的做法。啟動決策的人可能不是就多種行動方案做出最終選擇的那個人。例如，一個面臨問題的班組負責人可能向上級（部門經(jīng)理）提出需要做出某項決策。這位部門經(jīng)理可能就這個問題了解工廠廠長的意見，也會征詢可能受該決策影響的其他部門管理者的看法。即使沒有機會在決策中提出意見，工廠廠長也可能審視部門經(jīng)理的決策，并做出支持、否決或修正決策的判斷。
由于參與決策制定過程的不同人員具備不同的分析視角、假設、價值觀以及不同專業(yè)領域和背景，他們往往對問題的真實性質和多種解決方案的可能結果提出不同看法。當管理者在解釋問題根源時采用不同的思維模型時，同樣難以就問題的最佳解決方案達成共識。
當決策涉及重要、復雜且無成功先例可循的問題時，如果多個受影響群體之間存在利益沖突，且這些群體的權力分布較為平均，極可能決策過程會持續(xù)較長時間，而且是高度政治化的。決策延誤和中斷可能源于利益沖突各方的牽制、迫在眉睫的危機壓力，以及為取得所需的管理者支持而對初始方案進行修訂，這些都會將整個決策過程拖長為數(shù)月乃至數(shù)年。對于那些與組織決策、政策重大變革有關的決策，其結果在很大程度上取決于期望推動變革的單個管理者的影響技巧和毅力，以及制定決策和批復過程中涉及的多種政治聯(lián)盟的相對權力分布。
常規(guī)決策應差別對待
并非所有的決策都涉及重大變革或歷時長久的政策過程。在解決運營問題、設足短期目標、向下屬分配工作、確定工作日程安排、就材料和設備批復資金支出及確定工資加薪時，管理者會做出很多的非重大決策。這些決策所針對的問題，往往有現(xiàn)成的低成本解決方案，在多種目標或解決方案之間不存在沖突，或者因時間壓力或危機而需要快速做出決策。管理者通常獨立做出此類決策，或者僅在簡單了解少數(shù)人的看法后做出決策，決策前僅花少量時問分析問題并提出可能的解決方案。雖然這類決策的重要性較低，但它們同樣要求管理者具備適當?shù)募夹g知識，以及在長時間的系統(tǒng)分析和快速果斷行動之間實現(xiàn)最佳平衡的能力?；谟邢扌畔}促做出的決策可能無法解決問題，但管理者為獲得更多追加信息而延誤決策，也同樣有可能使事態(tài)惡化、使問題變得更難以解決。
規(guī)劃過程大多是非正式和適應性的
管理者需要做出的一類重要決策，是對如何達成目標、實施變革或從事重要活動進行規(guī)劃。在管理學書籍中，規(guī)劃往往被描述為形成書面目標、戰(zhàn)略、政策和預算的一個正式過程，這一過程在組織中自上而下逐級展開，并在較低的管理層次上形成更為詳盡具體的版本。但描述性研究發(fā)現(xiàn)，管理者的規(guī)劃過程往往是非正式和不明確的?？铺兀?982）研究發(fā)現(xiàn)，一般管理者提出工作目標和計劃往往與其工作職責相關，其中既包括短期問題，也包括長期問題。短期的（1~30天）目標和計劃通常相當具體、關注于細節(jié)，而較長期的（5?20年）工作安排則比較含糊、不完整，僅包括一些結構松散的內容。新上任的管理者會很快開始這種制定工作安排的過程，但它最初往往是粗略、不完整的。隨著時間的推移，管理者關于組織和部門的信息（如運營、人員、政治、市場、競爭者、問題和關注重點）掌握得越來越多，其對未來工作安排的計劃就會逐漸得到提煉和擴展。
科特還發(fā)現(xiàn)，工作安排事項的實施同樣是一個逐步推進的持續(xù)過程。管理者會在與他人的日常交往中運用多種影響技巧，以獲得支持并影響事件的進程。工作安排引導著管理者在其關系網(wǎng)中有效利用各種隨機發(fā)生的人際接觸及與重要人員的短期互動。
奎因（1980）在針對高層管理者的研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)重要的戰(zhàn)略決策都不是在正式規(guī)劃過程中做出的，并且，戰(zhàn)略是以一種漸進、富于彈性和直覺的方式形成的。為了對預料之外的重大事件做出回應，高管人員會提出嘗試性、定義寬泛的戰(zhàn)略以利于進一步調整，直到他們可以運用經(jīng)驗更多地了解環(huán)境的性質及其初期行動的可行性。戰(zhàn)略的實施與提煉優(yōu)化以一種小心翼翼、漸進的方式同步進行，這既體現(xiàn)出管理者構建政治聯(lián)盟以獲得戰(zhàn)略支持的需要，也使管理者得以避免對特定行動路線做出初期不可逆承諾的風險。與傳統(tǒng)觀念中“自上而下”的正式程序不同，組織總體目標和戰(zhàn)略的規(guī)劃更有可能是“自下而上”的政治過程，這一過程協(xié)凋、整合了那些有影響力的個人及組織部門的目標和戰(zhàn)略。而正式的年度計劃則僅僅是對通過非正式政治過程形成的戰(zhàn)略決策的書面確認。