那些在職業(yè)生涯初期打下了牢固權(quán)力基礎(chǔ)的管理者，在其職業(yè)生涯中期通常就能夠發(fā)揮巨大影響力了。這時候他們身居要職，其一舉一動、一言一行都影響著成千上萬的人，有時甚至以百萬計，可以說他們已是名副其實的重要人物，是真正的成功人士。
對于這些成功人士，人們通常認為他們大概不會再有權(quán)力問題了，因為他們在逐步升遷過程中所經(jīng)歷的種種斗爭都結(jié)束了，他們已經(jīng)到達了成功的彼岸，終于大權(quán)在握了。
但事實遠非如此。
1977年春，一家金融服務(wù)公司62歲的CEO被選為董事會主席，一位負責(zé)公司財務(wù)的48歲的副總裁被任命為他的繼任者。這一變動宣布后，盡管很多內(nèi)部員工覺得意外，他們原以為繼任者是負責(zé)營銷的副總裁，但總體上大家還是很擁護這一決定。
新任CEO就職后不久就著手消除他心目中的一個潛在危險，他十分清楚營銷副總很想擔(dān)任CEO一職，毫無疑問他現(xiàn)在會極度失望，因為他已經(jīng)60歲，很難再有升任CEO的機會了。他知道營銷副總在失望之余不會像他期望的那樣與自己緊密合作。為此他想了好幾個方案來避免出現(xiàn)這種局面，并且還與這位副總進行了幾次試探性的談話，提及是否可能到其他公司擔(dān)任高級職務(wù)，但是這些討論并無結(jié)果。這位CEO一心忙于盡快熟悉新工作，無暇顧及落實他的其他方案。他認為即便真的出現(xiàn)了問題，他也可以應(yīng)付。
9個月后，他與營銷副總的問題開始明朗化了，盡管他們之間沒有任何明顯爭執(zhí)，但營銷副總就是不像其他副總那樣與他積極配合，而且總是不斷地在一些小問題上與他作梗。他幾次試圖就此與營銷副總談話，但他們的談話十分尷尬，沒有取得任何成效。他曾想把此問題報告董事長或提請其他副總討論，但因為沒有掌握任何實質(zhì)性證據(jù)，他只好作罷。
又過了幾個月，他和營銷副總的關(guān)系仍然沒有任何改善，新任CEO覺得這樣下去將嚴重影響他的工作，董事長也會對他不滿。他知道為了成功制定和順利實施新的公司戰(zhàn)略以適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境，就必須得到所有副總的全力支持，因此，他不得不決定：要么讓這位副總離開公司，要么將他降職。但是在他準備行動時，他發(fā)現(xiàn)了一些令他不安的事實：營銷副總的權(quán)力很大(超過了他的想象)。為了不被擠走，他可以采取非常強烈的抗拒行動；如果他抗拒的話，這種行動會給公司造成極大的傷害。
在金融服務(wù)業(yè)中，市場部和銷售部歷來被認為是成功的關(guān)鍵，該公司向來以擁有一支優(yōu)秀的銷售隊伍而聞名于業(yè)內(nèi)。銷售人員的大量流失或者銷售部門出現(xiàn)嚴重混亂將對公司運營績效產(chǎn)生重大影響。新任CEO對此很清楚，同時他也知道營銷副總在公司已經(jīng)干了25年，曾親自招聘了許多營銷人員。但他并不知道營銷副總在銷售隊伍中非常富有人緣，而且他還和三四十家最大的客戶保持著非常良好的關(guān)系。隨著新任CEO對新情況了解的深入，他意識到在他早先停止和營銷副總討論另謀高就時曾以為可行的一種選擇——強迫副總離職，現(xiàn)在看來根本不可行。
新CEO上任剛一年就發(fā)現(xiàn)自己陷入了極端痛苦的兩難困境：他需要依賴一位關(guān)鍵部下，但這個人卻竭力抵制合作，而且其影響力還非常強，無法將其趕走，拿他沒辦法。
我們經(jīng)常認為，隨著一個人在企業(yè)內(nèi)地位和權(quán)力的不斷提高，由多樣性和互賴性所造成的種種問題自然就會消失，即便沒有完全消失，至少也很容易處理。但這個例子表明，這些問題并沒有消失和弱化，恰恰相反，隨著一個人地位的上升，權(quán)力倒掛現(xiàn)象將變得越發(fā)嚴重，復(fù)雜組織中多樣性和互賴性所導(dǎo)致的種種問題在公司高層表現(xiàn)得越發(fā)突出和激烈。具有諷刺意味的是，所謂的“成功”在這里竟然意味著為了解決復(fù)雜問題，高層決策者有權(quán)做出有可能錯誤的決策，如果決策錯誤，他不但會斷送個人的前途，而且也會給成千上萬的其他人帶來不利影響。
30年前，能夠躋身這種環(huán)境的人并不多，當(dāng)時商界和政界的精英們屈指可數(shù)，而且很容易界定?，F(xiàn)在，由于重要的領(lǐng)導(dǎo)崗位越來越多，成千上萬的高級管理人員都要受到這些問題的困擾，將來很可能會有更多的人受到困擾。能否解決好此類問題取決于我們?nèi)绾螒?yīng)對極為復(fù)雜的領(lǐng)導(dǎo)工作所提出的挑戰(zhàn)。我們要學(xué)習(xí)的還有很多。