您的管理哲學(xué)是什么？它是如何與人力資本戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的？
我始終堅(jiān)信這樣一些管埋理念：要成為一家高度授權(quán)的企業(yè)；要成為一個(gè)由真正的精英管理的扁平型組織；要對(duì)人有高度的尊重；以及要將官僚主義的價(jià)值降到最低，在公司的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)中，我們都非?？粗刈约旱闹橇Y產(chǎn)，正是這樣一種價(jià)值觀幫助我們營(yíng)造出了一種能夠促使我們的所有資產(chǎn)都盡可能有效地發(fā)揮作用的環(huán)境。我們有一種以這種價(jià)值觀為基礎(chǔ)的文化，因此屬于這種文化的任何一部分人，都必須具有在這種環(huán)境下工作所必須具備的那一整套技能。我們所需要的是高度的統(tǒng)一性、互動(dòng)性以及差異性。我們的企業(yè)文化不支持任何仗勢(shì)欺人的人以及利用脅迫和恐嚇手段來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的人。真正的領(lǐng)導(dǎo)涉及到一種環(huán)境的創(chuàng)造，在這種環(huán)境中，主管人員花很多的時(shí)間來(lái)對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)，并促使員工們能夠團(tuán)結(jié)一致地完成工作。如果你能夠提供適當(dāng)?shù)沫h(huán)境以及適當(dāng)?shù)馁Y源，那么你的員工就會(huì)比他們?cè)谝环N高度集中的環(huán)境模式下變得效率更高、更為有效同時(shí)反應(yīng)更加敏捷。
您把人力資源部門看做是你們企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略組成部分嗎？
我一向認(rèn)為人力資源在本質(zhì)上就是戰(zhàn)略性的，因此，在我的八個(gè)直接下級(jí)中，就有一個(gè)是負(fù)責(zé)全球人力資源問(wèn)題的高層經(jīng)營(yíng)管理人員。我與我的人力資源管理團(tuán)隊(duì)在工作上的關(guān)系是非常緊密的，可能就像我同我的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)之間的合作關(guān)系一樣緊密。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的很多內(nèi)容實(shí)際上都是綁在一起的，其中包括：為一個(gè)企業(yè)的文化做好定位；強(qiáng)化價(jià)值系統(tǒng)；戰(zhàn)略性地開(kāi)發(fā)智力資產(chǎn)；獲得創(chuàng)造價(jià)值所需要的所有工具、資源以及資產(chǎn)；制定績(jī)效認(rèn)可計(jì)劃以及管理人員培訓(xùn)計(jì)劃；在公司內(nèi)部維持一種和諧的平衡等等。
在開(kāi)發(fā)人力資源管理團(tuán)隊(duì)以及制定戰(zhàn)略方面，哪一種方法在天宏公司是最有效的？
并不是所有的人力資源管理團(tuán)隊(duì)都是相同的，有些公司的人力資源部門的工作就是表面積極但實(shí)際上什么有用的事情也不做，其工作內(nèi)容也純粹是事務(wù)性的。由于天宏公司本身就是依靠重視人的價(jià)值發(fā)展起來(lái)的，因此，我們能夠吸引和保留一批最優(yōu)秀的人才，在這方面我們做得比我們的許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都要成功得多。由于我們?cè)谠缙诰团c人力資源管理團(tuán)隊(duì)緊密合作，因此他們已經(jīng)成為企業(yè)的促進(jìn)者以及企業(yè)大廈的建設(shè)者，同時(shí)他們也非常深入地參與到我們的經(jīng)營(yíng)性思考過(guò)程之中。
在你們實(shí)施并購(gòu)交易時(shí)，是否制定了一套流程來(lái)對(duì)被兼并公司中的人才狀況進(jìn)行評(píng)估？
在我們決定是否應(yīng)當(dāng)并購(gòu)一家公司的時(shí)候，人才方面的考慮實(shí)際上是我們的首要判斷標(biāo)準(zhǔn)。如果我們認(rèn)為我們無(wú)法很好地整合人員，或者我們認(rèn)為兩家企業(yè)之間的文化不相匹配，那么我們是不會(huì)實(shí)施并購(gòu)的。我們會(huì)考察潛在并購(gòu)對(duì)象的管理層以及其他人員的質(zhì)量如何，并且還會(huì)考察他們以往的績(jī)效記錄。他們能夠適應(yīng)新的環(huán)境嗎？我們雙方之間能夠建立起一種信任感嗎？我們能夠在一種非正式的環(huán)境中共同工作嗎？在每一次并購(gòu)活動(dòng)中，我們都會(huì)讓自己的戰(zhàn)略分析小組參與進(jìn)來(lái)，運(yùn)用上述的這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做一番評(píng)估。當(dāng)你的公司是一個(gè)不完全受“指揮命令中心”驅(qū)使的扁平型組織的時(shí)候，組織中的人就必須能夠彼此很好地在一起相處和共事。他們必須非常愿意共同面對(duì)挑戰(zhàn)，共同找到解決問(wèn)題的方案。如果我們準(zhǔn)備并購(gòu)的這家公司的文化決定了這家公司中的人對(duì)并購(gòu)所可能產(chǎn)生的潛在后果感到特別憂心忡忡，那么，我們對(duì)于做這筆交易就會(huì)特別小心謹(jǐn)慎。
你們是如何吸引、開(kāi)發(fā)和保留那些最優(yōu)秀和最聰明的員工的？
我們的方法就是創(chuàng)造一種合適的環(huán)境。不過(guò)，這里的一個(gè)問(wèn)題是，我們是否有足夠的反饋來(lái)幫助我們判斷：我們到底是否已經(jīng)創(chuàng)造出了這種合適的環(huán)境？我們公司高層管理團(tuán)隊(duì)所采取的一些最優(yōu)企業(yè)管理實(shí)踐，就是來(lái)自于我們?cè)贗BM公司以及其他公司中工作時(shí)所獲得的經(jīng)驗(yàn)，此外我們還吸取了其他公司文化中的一些精華。我們的價(jià)值體系是由2500名員工共同建立起來(lái)的，而且這一體系并沒(méi)有因?yàn)闀r(shí)間而有所改變。
除了金錢之外，在留住員工方面還有沒(méi)有其他的有效工具？
任何一家試圖長(zhǎng)期維持非競(jìng)爭(zhēng)性薪資水平的企業(yè)都是非常愚蠢的。然而，人們也不會(huì)僅僅因?yàn)樾匠瓴蛔氵@一個(gè)方面的問(wèn)題就跳槽。實(shí)際上，在有些情況下，有些員工在我我們這里掙的錢比他們?cè)谄渌胤剿軌驋甑降腻X還要少一些。但是他們之所以愿意留在我們的企業(yè)中，是因?yàn)槲覀兯峁┑沫h(huán)境是一個(gè)充滿信任、感激、誠(chéng)實(shí)的環(huán)境以及一個(gè)令人興奮的壞境，他們感覺(jué)到自己在這樣的環(huán)境中是能夠做出貢獻(xiàn)的。盡管培養(yǎng)這樣一種環(huán)境是需要經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間的，但是一旦這種環(huán)境培養(yǎng)起來(lái)，就會(huì)成為對(duì)員工的離職動(dòng)機(jī)產(chǎn)生巨大阻礙的力量。
識(shí)別高績(jī)效員工然后對(duì)他們加以區(qū)別對(duì)待，這一點(diǎn)很重要嗎？
我們有一種精英主義文化，因此公司里的每一個(gè)人都會(huì)受到公平而一致的評(píng)價(jià)、排序以及對(duì)待。不過(guò)，我們的確會(huì)對(duì)優(yōu)良的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)同事的影響是這種評(píng)價(jià)的一個(gè)組成部分。我們有綜合性的意見(jiàn)調(diào)查，在許多情況下，普通員工的意見(jiàn)可能會(huì)比管理層的意見(jiàn)更為重要。我們期望大多數(shù)的人，可能80%的人吧，都能夠成為有效的團(tuán)隊(duì)成員，居于整個(gè)績(jī)效排序的中間位置。然后，會(huì)有10%的人屬于我們的超級(jí)績(jī)效明星，我們會(huì)竭盡全力留住他們并且認(rèn)可他們的貢獻(xiàn)。對(duì)于績(jī)效水平排在最后10%的人，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行重新培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，努力改善他們的績(jī)效。在理想狀態(tài)下，這些人本來(lái)是應(yīng)該在前期招募階段就被篩選出去的，因此如果他們不能將自己的績(jī)效提高到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所要求的水平上，那么一旦事實(shí)清楚，我們就不得不把他剔除出去了。對(duì)績(jī)效最差的這10%的人的管理與對(duì)績(jī)效最優(yōu)秀的員工的管理幾乎是同樣重要的。
許多公司都正在致力于領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)的制度化。那么你們?cè)陂_(kāi)發(fā)公司的下一代領(lǐng)導(dǎo)者方面做了哪些工作呢？
我們的目標(biāo)就是：挑選正確的人，發(fā)現(xiàn)并填補(bǔ)人才缺口，在績(jī)效優(yōu)異者的持續(xù)開(kāi)發(fā)問(wèn)題上提前做好規(guī)劃。當(dāng)他們?cè)诂F(xiàn)有的職位上做得很好的時(shí)候，果斷地采取將他們調(diào)動(dòng)到其他的工作崗位上的做法是需要一定的魄力的，然而為了培養(yǎng)后備力量，你卻不得不這么做，你的管理技能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)班必須包括所有的高層管理者，比如，我們就有這樣一些課程，要求整個(gè)公司中位居高層的200至300名領(lǐng)導(dǎo)者們與公司的四位最高經(jīng)營(yíng)管理者，其中包括我在內(nèi)，一同來(lái)從事戰(zhàn)略性的頭腦風(fēng)暴活動(dòng)。這種做法與杰克?韋爾奇搞的熊坑游戲是大同小異的。
在這些領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)活動(dòng)中，指導(dǎo)和輔導(dǎo)起什么作用嗎？
指導(dǎo)和輔導(dǎo)是至關(guān)重要的在這方面沒(méi)有什么新的學(xué)問(wèn)，也沒(méi)有什么所謂的突破，這純粹是一個(gè)運(yùn)用的問(wèn)題，而且這種運(yùn)用必須是誠(chéng)實(shí)的運(yùn)用。如果一位領(lǐng)導(dǎo)者站在那里滔滔不絕、興高采烈地講這講那，但是惟獨(dú)不按照自己所講的那些話去做，那么這些講話是毫無(wú)用處的。如果你真的相信你所說(shuō)的話，那么你就應(yīng)當(dāng)在組織中創(chuàng)造出一種健康的熱情，來(lái)將你所說(shuō)的東西在整個(gè)組織中普及開(kāi)來(lái)。
您是如何維持公司的文化，同時(shí)又向其中注入新的活力的呢？
這正是我們所面臨的挑戰(zhàn)之一，我們必須時(shí)刻監(jiān)控公司的文化，以確保它是完整無(wú)缺的，同時(shí)也是積極向上的。我們通過(guò)調(diào)查、反饋、管理層會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)考察等各種途徑來(lái)達(dá)到這一目的。我們經(jīng)常進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)檢查。這種方法本身沒(méi)有什么奇特之處、但是其結(jié)果卻令人不可思議。這樣的結(jié)果是值得我們?yōu)橹冻雠Φ摹?duì)于人力資本的總體公式，我最喜歡的一點(diǎn)就是：你不可能一夜之間就把它造出來(lái)，只有當(dāng)它成為企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)中的一個(gè)不可分割的組成部分，而不僅僅是一種表面姿態(tài)的時(shí)候，它才能真正發(fā)揮作用。我們感到幸運(yùn)的是，我們的一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直到現(xiàn)在還不明白這一點(diǎn)。