有些經(jīng)營單一業(yè)務(wù)的公司經(jīng)常擔(dān)心把所有的雞蛋都放一個籃子里有風(fēng)險。他們的頭腦后來因為投資組合理論而改變，該理論認(rèn)為掌握各種股份能降低風(fēng)險。所以，很多公司都開始多樣化投資，以減少經(jīng)營單一化所帶來的風(fēng)險。他們或者賣企業(yè)，或者在內(nèi)部從頭建起，前者更為普遍。
采用多種經(jīng)營策略的公司被稱為企業(yè)集團，企業(yè)集團把風(fēng)險從單個股東分散到專業(yè)經(jīng)理的手中，股東可以選擇一個多樣化的股份組合，或多樣化組合的股份。20世紀(jì)50年代末出版的《組合選擇》(Portfolio Selection)一書大大推動了多樣化投資的理念，該書鼓勵投資商(個人或公司)以分散投資的方式分散風(fēng)險。1952年，一個名叫勞耶爾·利托的公司在保持持續(xù)發(fā)展的同時，帶頭開始兼并相互沒有聯(lián)系的企業(yè)。多樣化經(jīng)營的熱情在20世紀(jì)60年代和70年代時高漲，在60年代和80年代期間，世界五百強當(dāng)中能算得上企業(yè)集團的百分比從50增加到80。最典型的是美國國際電話電信公司，哈羅德·吉寧(Harold Geneen)是多年經(jīng)營美國企業(yè)的英國人，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，國際電話電信公司同時擁有面包店、電話公司、飯店和一個林業(yè)產(chǎn)品公司。20世紀(jì)70年代初，它已有400多個在70多個不同國家獨立運營的子公司。也有一個類似的英國公司叫漢森托拉斯公司，20世紀(jì)60年代初，它是一家很小的設(shè)在約克郡的家族式鐵路貨運公司，到了20世紀(jì)90年代初的時候，在英國和美國瘋狂并購之后，它成為英國第四大制造商，生產(chǎn)的產(chǎn)品包括電池、打字機、磚、HP沙司和極可意渦流式浴缸。
然而，80年代和90年代期間，企業(yè)開始重新看到了“堅持干本行”的好處，多樣化經(jīng)營的熱情減弱。很多公司脫手幾年前為了成為企業(yè)集團才倉促買下的企業(yè)。例如，?？松竟竞芸焱顺鲭娮有袠I(yè)，英國石油公司退出煤炭業(yè)。據(jù)估計美國CBS廣播公司賣出80％多組合企業(yè)。一些英國公司像漢森和BTR都屬于企業(yè)集團，在90年代期間都解體了。但是在90年代初，漢森的資產(chǎn)達134億美元，1997年其價值降至49億美元。
多樣化經(jīng)營對有些公司已證明是非常成功的戰(zhàn)略，倫敦商學(xué)院教授康斯提諾斯·馬基迪斯(Constantinos Markides)說，這種經(jīng)營戰(zhàn)略的回報和風(fēng)險都很大。他舉出一些成功的實例，包括通用電氣、迪斯尼和3M，同時他也舉出一些非常失敗的例子，比如，桂格燕麥公司通過一個叫做思藍寶的公司進入注定要失敗的果汁行業(yè)，英國水泥制造商藍圈工業(yè)公司依照公司以前的一個經(jīng)理的意見，沒有更好的理由只是為了“你的花園就在你的(水泥)房子旁邊”，開始多樣化經(jīng)營，開始制造割草機。
20世紀(jì)末企業(yè)集團的楷模是加拿大龐巴迪公司，作為除雪機(snow–going equipment)制造商，該公司建于1942年，在20世紀(jì)最后的25年里發(fā)展迅速，成為一個多種產(chǎn)品的制造商，產(chǎn)品包括大眾運輸系統(tǒng)和個人水運。該公司的總裁1997年是這樣描述公司戰(zhàn)略的：“龐巴迪從來不用非常危險的速度追求多樣化經(jīng)營，1974年走出了第一步，進入大眾運輸系統(tǒng)行業(yè)，第二步是12年以后，兼并了Canadair公司，每次進入一個新行業(yè)，我們都兼并一些企業(yè)以鞏固地位，(另外)我們所進入的每個新領(lǐng)域，在重要的制造工序、采購、工程設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)方面都有某些基本的類似之處。”