錢伯斯(John T. Chambers)，思科系統(tǒng)公司的CEO，被稱為“互聯(lián)網(wǎng)先生”。他對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的影響可以比肩比爾·蓋茨對(duì)于個(gè)人電腦的影響。預(yù)想的新一代世界互聯(lián)網(wǎng)將會(huì)混合互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)與高速光纖、電纜和無線系統(tǒng)，以便能在任何地方傳輸聲音和數(shù)據(jù)。
思科的經(jīng)營(yíng)
在歷史上，思科在一段時(shí)期內(nèi)是成長(zhǎng)最迅速的電腦公司。這個(gè)公司生產(chǎn)連接互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。思科為在建筑物內(nèi)以及整個(gè)世界中傳輸數(shù)據(jù)、聲音和圖像提供各種各樣的產(chǎn)品。它有38000名員工，年收入在160億美元左右。思科經(jīng)常購(gòu)并那些能夠提供有前途的新技術(shù)或者在特定領(lǐng)域內(nèi)拓展市場(chǎng)份額的產(chǎn)品或服務(wù)的公司。
在互聯(lián)網(wǎng)繁榮時(shí)期，思科所做的每一件事情都看上去更大、更快和更好。它的銷售和收入成長(zhǎng)是整個(gè)產(chǎn)業(yè)中頂尖的。公司是銷售互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗∏捎錾狭艘粋€(gè)對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備無止境的需求。在連續(xù)43個(gè)季度中，思科達(dá)到或者超出了華爾街對(duì)于更高收益的預(yù)期。在某一個(gè)短暫的時(shí)期，思科曾成為最有價(jià)值的上市公司。
錢伯斯的個(gè)人風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)
錢伯斯是前IBM和王安公司的管理者，經(jīng)常炫耀地提到思科公司，諸如“我們希望創(chuàng)造歷史上最偉大的公司”和“我們希望改變世界”。甚至幾年以前劇烈動(dòng)蕩經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，錢伯斯堅(jiān)持認(rèn)為思科還能夠改變世界，并且創(chuàng)造每年超過30％的收入增長(zhǎng)?！拔覀冇行判?，如果我們正確執(zhí)行，我們現(xiàn)在會(huì)有更大的可能性取得超出以往的勝利，我相信最好的年成就在我們前面?！?/p>
在他樂觀、爽快的風(fēng)格中，錢伯斯不斷地游說投資人和商業(yè)分析師。他認(rèn)為公司的顧客導(dǎo)向、授權(quán)文化，購(gòu)并公司的技巧和統(tǒng)治性的市場(chǎng)份額會(huì)幫助思科克服障礙?！白屛覀儾灰_自己了，”他說，“市場(chǎng)正在向我們走來。它正得到鞏固。在這個(gè)領(lǐng)域內(nèi)誰能比思科更鞏固？并且誰擁有思科這樣的資產(chǎn)？”錢伯斯認(rèn)為他可以通過從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得更大的市場(chǎng)份額以及占領(lǐng)新市場(chǎng)來達(dá)到他的增長(zhǎng)目標(biāo)。
盡管他充滿著樂觀主義，錢伯斯從不否認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的負(fù)面影響。他把這次衰退比喻成為百年一遇的洪水?！斑@是你一生之中不希望看到的。我們從來沒有建立預(yù)期如此量級(jí)事件的模式”。在公司禮堂里進(jìn)行的定期會(huì)議上，錢伯斯使自己與員工的所想所感保持一致。
錢伯斯更喜歡經(jīng)濟(jì)上升環(huán)境中的管理和領(lǐng)導(dǎo)，而非衰退時(shí)期的。2001年3月份裁員8500人的決策對(duì)他而言非常困難。一個(gè)多年的同事說：“他幾乎太和藹了，以至于連那些理應(yīng)裁減的人都不舍得裁。”
錢伯斯說，每個(gè)人都喜歡成長(zhǎng)時(shí)期，但是你必須按照這個(gè)世界應(yīng)有的方式對(duì)待它，而不是你所希望的方式。他堅(jiān)信在困難時(shí)期內(nèi)你可以發(fā)展自己的品質(zhì)。這時(shí)你必須幫助整個(gè)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，尤其是那些沒有處理過這種災(zāi)難的管理新手?！澳惚仨氉约喝A聽，盡可能地確定你正確地了解問題所在，設(shè)定方向，并且讓你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)入那個(gè)方向，這就是領(lǐng)導(dǎo)的全部。你要讓人們非常平靜、非常集中，但有一絲的緊迫，因?yàn)檫@是真正獲取市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。”
錢伯斯相信在困難時(shí)期需要有承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意愿。近距離地傾聽顧客，由此搜尋他們需要的、但市場(chǎng)上還未提供的東西，并且迅速給予反饋。
錢伯斯避免允許管理者建立大型的商業(yè)帝國(guó)，因?yàn)樗嘈胚@樣的成長(zhǎng)會(huì)阻止對(duì)于顧客的關(guān)注。小型化的銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)更加注重每一名顧客。他相信如果人們被授權(quán)的話，小型單元的方式是最好的。“如果你的風(fēng)格是自上而下并且中央集權(quán)式的，你會(huì)獲得非常一致性的業(yè)績(jī)，但也會(huì)限制成長(zhǎng)?！?/p>
對(duì)于思科的爭(zhēng)論
盡管思科的商業(yè)業(yè)績(jī)獲得了廣泛的贊許，一些分析師相信，思科給人深刻印象的成果中的一部分，可以被歸結(jié)為對(duì)于它的真實(shí)收益的夸大陳述。然而，公司的財(cái)務(wù)記錄被認(rèn)為是大膽進(jìn)取的，而不是非法的。一個(gè)例子就是在每個(gè)財(cái)政季度的最后一個(gè)晚上瘋狂地出貨，以把這些貨物計(jì)算為已銷售的。思科的成功以及錢伯斯成為新經(jīng)濟(jì)的夢(mèng)想家，也許可被歸結(jié)為是一次對(duì)技術(shù)股票的迷戀，一次大規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)增長(zhǎng)，以及一個(gè)對(duì)于偽造賬目活動(dòng)側(cè)眼旁觀的時(shí)代。一位資深技術(shù)分析師認(rèn)為，思科再也無法重復(fù)它早期的成功。一個(gè)觀點(diǎn)就是許多思科的用戶破產(chǎn)了，并且以清倉(cāng)的價(jià)格把它們的很多思科設(shè)備甩賣。盡管思科吹牛說它有一個(gè)最新最尖端的存貨計(jì)劃系統(tǒng)，但它被互聯(lián)網(wǎng)低迷期的過度存貨絆住了手腳。