在工作場(chǎng)所中，很多員工不敢向上司提出任何建議（盡管他們可能確實(shí)有很好的建議），他們常常擔(dān)心自己的影響力不足，并懼怕被人拒絕。這種問題的主要癥結(jié)是，員工往往忘了領(lǐng)導(dǎo)也是人，即使在上司與部屬的關(guān)系中，影響所有人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)依然存在。上司在意員工是否尊重他們，如果他們讓直屬部屬失望，就會(huì)感到自責(zé)和難為情。不過，人們通常無法體會(huì)到面對(duì)他人請(qǐng)求者的心態(tài)，他們不了解，答應(yīng)別人請(qǐng)求所面臨的社會(huì)壓力非常大。一般人通常很難說「不」，比較容易說「好」，這一點(diǎn)連上司也一樣。
為說明起見，想像你處在以下的情境中：如果你看到公司總裁沒有遵守一個(gè)簡(jiǎn)單的安全規(guī)則，你會(huì)怎么做？你會(huì)起身請(qǐng)他遵守嗎？或者你會(huì)認(rèn)為，身為公司總裁，他會(huì)根本不會(huì)理你？斯坦福大學(xué)瓊安?馬?。↗oanne Martin）領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)團(tuán)隊(duì)敘述了一個(gè)故事：某公司CEO巡視生產(chǎn)設(shè)施時(shí)，一位生產(chǎn)線女性員工鼓起勇氣要求他戴上護(hù)目鏡，結(jié)果CEO作何反應(yīng)？他「難為情得面紅耳赤」，并迅速照辦。這個(gè)極為人性的反應(yīng)所顯示的是，促使實(shí)驗(yàn)室里的學(xué)生答應(yīng)別人請(qǐng)求而出借手機(jī)的自我意識(shí)情緒和社會(huì)壓力，影響了每個(gè)人，連CEO也不例外。
你可能認(rèn)為，如果社會(huì)壓力迫使人遵從，那么成功使某人同意一項(xiàng)請(qǐng)求，就只是表面上的勝利，畢竟，屈服于社會(huì)壓力或是基于內(nèi)疚和難堪而被迫遵守的人，難道不會(huì)憎恨提出要求的那個(gè)人嗎？但情況通常不是如此。
就像所有的人一樣，不知不覺答應(yīng)別人要求的人，會(huì)為自己的行為提出正當(dāng)理由。「如果我答應(yīng)他的請(qǐng)求，一定是因?yàn)槲蚁矚g他」，這基本上說明了未說出的思考流程如何運(yùn)作。因此，答應(yīng)別人要求的人并不會(huì)感到憎恨，反而會(huì)對(duì)要求者感覺良好。其實(shí)有研究顯示，要緩和與某人的沖突，最好的方法可能不是提供協(xié)助，而是請(qǐng)求協(xié)助。請(qǐng)求的對(duì)象可能照辦，然后進(jìn)行合理化的流程，產(chǎn)生正面的感覺，這感覺會(huì)開始修復(fù)雙方的關(guān)系。試著這么做做看?；蛘?，考慮一下員工請(qǐng)CEO戴上護(hù)目鏡的故事的結(jié)尾：這位CEO后來回頭告訴她，他對(duì)她的「膽量」印象深刻。
但同樣地，我們無法讓自己進(jìn)入別人的心態(tài)，這會(huì)導(dǎo)致一個(gè)中斷點(diǎn)。我們不了解，請(qǐng)求遵守規(guī)定會(huì)激起正面的反應(yīng)。部分原因是，這些無意識(shí)的流程并未受到廣泛了解，但同時(shí)也是因?yàn)?，?dāng)我們提出要求時(shí)，往往太專注于自己的感覺（難堪、軟弱或羞愧），而沒有足夠理性地思考別人如何看待我們。我們以為，說服別人時(shí)，會(huì)激起對(duì)方的敵意。
所有這一切意味著尚未開發(fā)的潛力：影響別人、促成改變、揭發(fā)錯(cuò)誤。我們不會(huì)冒險(xiǎn)逾越自己正式的角色，我們無法從別人的合作當(dāng)中獲益。
人們往往不知道自己擁有影響力，但若是人們「確實(shí)」接受自己有影響力的事實(shí)，會(huì)發(fā)生什么事？他們更快要求事情，不會(huì)太過擔(dān)心別人會(huì)拒絕他們的請(qǐng)求。就某種意義來說，他們變得更強(qiáng)大——或者至少體認(rèn)到自己潛在的力量。
以伊莉莎白的故事為例，她是紐約市某大型文化機(jī)構(gòu)的兼職員工，她的上司和部門主管在組織大幅重整時(shí)離職，她本身具有擔(dān)任這項(xiàng)職務(wù)的專業(yè)能力，但她家里有一個(gè)八個(gè)月大的女兒，她不想要接全職工作。但考慮到當(dāng)時(shí)的組織氣氛，伊莉莎白擔(dān)心管理高層會(huì)直接裁撤她整個(gè)部門和她極為關(guān)切的計(jì)劃，而不是找一個(gè)新人來管理。她對(duì)于要怎么做有些想法，但不確定管理高層是否愿意考慮她的構(gòu)想。盡管持保留態(tài)度，她還是提出一項(xiàng)提案。她寫了一份職務(wù)說明，說明她會(huì)負(fù)責(zé)維持部門核心計(jì)劃的運(yùn)作，并表明她的工作時(shí)數(shù)絕不超過每周30小時(shí)，而且會(huì)完全采取彈性工作。
當(dāng)時(shí)組織的情況極為脆弱，伊莉莎白對(duì)于向管理高層提出這樣非正統(tǒng)的提案，感到惶恐不安?！肝矣X得極為脆弱，」她說道。但令她驚訝的是，管理團(tuán)隊(duì)同意她所有的條件?！附Y(jié)果它成為我所能想像到的最佳工作，」伊莉莎白說?！肝一旧鲜怯H手草擬提案，以符合自己的需求，并運(yùn)用自己的技能。而且我每天下午都能帶我女兒去公園。提出請(qǐng)求可能受到責(zé)難傷害，但絕對(duì)值得冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>
當(dāng)我詢問親友和同事時(shí)，類似的故事紛紛出爐，內(nèi)容包括要求上司更換職務(wù)、加薪、增加預(yù)算，或甚至只是要求提供智能手機(jī)，結(jié)果每次都讓人對(duì)那神奇的回答感到驚訝，對(duì)方的回答就是：「好?！?/p>
我發(fā)現(xiàn)，我的研究影響了我自己的行為：我變得更理解我們不曾嘗試的事情，而我們不曾嘗試那些事，都是出于害怕被拒絕。我們不理解別人幫助我們的動(dòng)機(jī)，因此限制了我們自己的雄心壯志。
我也學(xué)會(huì)認(rèn)清隨著這項(xiàng)潛在力量而來的責(zé)任。我們的話語具有令人驚訝的影響力，我們不只應(yīng)該謹(jǐn)慎面對(duì)即興評(píng)論可能造成的意外后果（例如，負(fù)面批評(píng)某人最近缺勤，聽到你這么說的另一個(gè)人雖然需要請(qǐng)事假，但可能會(huì)取消計(jì)劃），但當(dāng)我們看到壞事或是有改進(jìn)空間時(shí)，也有我們可以扮演的角色。不管你喜不喜歡，我們?nèi)紦碛幸豁?xiàng)工具可以帶來改變，那就是：簡(jiǎn)單直接的語言。
這一切如何轉(zhuǎn)化為在你需要某樣?xùn)|西時(shí)得償所愿？我同事和我所作的研究，對(duì)于如何提出請(qǐng)求，提供了一些實(shí)際建議。
1.問就對(duì)了。
人們常犯的頭號(hào)錯(cuò)誤是，還沒有開始提出請(qǐng)要求，就已自己嚇倒自己。
2.要直接。
另一個(gè)常犯的錯(cuò)誤是，用暗示來間接提問（「嘿，鮑伯，你這周末要做什么？我打算去做一項(xiàng)大型項(xiàng)目，我希望能得到多一些幫助…」）。我們認(rèn)為這樣做很有禮貌，別人會(huì)比較可能同意我們的請(qǐng)求。但我同事和我的研究結(jié)果顯示，人們對(duì)直接的請(qǐng)求，反應(yīng)比較正面。（「嘿，鮑伯，你要是有空的話，這周末可不可以幫我一起做一項(xiàng)項(xiàng)目？」）
3.回頭再問一次。
人們所作的另一項(xiàng)假設(shè)是，你不應(yīng)該向之前說過「不」的人提出請(qǐng)求。畢竟，如果他們?cè)?jīng)說「不」，他們就可能再次說「不」，對(duì)吧？但我同事和我所作的另一系列研究顯示，這個(gè)假設(shè)不一定正確；其實(shí)，說「不」有時(shí)可能會(huì)讓人們更可能對(duì)之后的請(qǐng)求說「好」，因?yàn)樗麄儗?duì)之前說「不」感到很內(nèi)疚。
3.不需要誘因。
最后，我們往往認(rèn)為，我們必須先提供某人某樣?xùn)|西作為回報(bào)，才能請(qǐng)對(duì)方幫忙——例如因?yàn)槁闊﹦e人而用一點(diǎn)錢答謝。但我的研究結(jié)果顯示，人們可能會(huì)免費(fèi)答應(yīng)某些請(qǐng)求，也可能會(huì)為了得到答謝禮而去做，兩者的可能性不相上下。人們能夠做某件事協(xié)助別人時(shí)，會(huì)感覺很好。
我們對(duì)影響力往往會(huì)有許多誤解，包括我們擁有多少影響力、運(yùn)用影響力的最佳方式等。幸好，實(shí)際情況比我們所想像的更鼓舞人心。簡(jiǎn)單直接的請(qǐng)求所發(fā)揮的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的了解。