你可能在很久之前聽到或看到過這種說法：在煤礦里，礦工們可以憑借小鳥來預(yù)知危險(xiǎn)。礦工們通常會(huì)將一只金絲雀或其他小鳥當(dāng)做早期預(yù)警信號(hào)帶到地下。他們知道，如果出現(xiàn)致命氣體時(shí)，這些小鳥會(huì)首先出現(xiàn)反應(yīng)。換句話說，如果這些小鳥倒地死亡了，就到了該爬出礦井的時(shí)候了。
在你的公司里，像金絲雀這樣的員工就是你的星級(jí)員工。謝天謝地，他們并沒有死去，他們只是不見了。
戰(zhàn)略性領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟(Alliance for Strategic Leadership)的發(fā)起人馬歇爾·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)說，“當(dāng)采訪到一些有重要影響力的人為什么要離開某個(gè)組織時(shí)，他們中的很多人會(huì)說，‘從來沒有人請(qǐng)我留下來！’許多主管人員并沒有告訴這些員工他們是與眾不同的，因?yàn)橹鞴苋藛T擔(dān)心這會(huì)傷害到普通員工的自尊心。但是這種處事方式很難留住優(yōu)秀的員工。”
通用電氣的前任CEO杰克·韋爾奇非常努力地尋找公司的星級(jí)員工，并讓他們知道自己非常重要。他這樣評(píng)價(jià)這些人，“那20％優(yōu)秀的人才必須受到公司的愛護(hù)、栽培，并且在精神和物質(zhì)上都要得到回報(bào)，因?yàn)樗麄儾攀莿?chuàng)造奇跡的人?！?/p>
但是，當(dāng)一個(gè)公司的空氣污濁有毒時(shí)，最優(yōu)秀的人也通常是最先離開的。
那么，你又該如何阻止這些人離去呢？答案就是，提高認(rèn)可率。
不妨想想過去的情景。你提出了多少次批評(píng)(即使是建設(shè)性的)或修正意見？而你又有多少次是在給予表揚(yáng)或表達(dá)感激之情？
對(duì)員工來說，這種比率并不樂觀。一名服務(wù)行業(yè)的員工曾經(jīng)對(duì)我們說，“當(dāng)我犯錯(cuò)誤時(shí)，我總是無一幸免地會(huì)被發(fā)現(xiàn)；而當(dāng)我表現(xiàn)出色時(shí)，100次中有99次不會(huì)被注意到。”
這個(gè)數(shù)字讓人心酸，不是嗎？只有1％的認(rèn)可率。如果這種認(rèn)可率提高到2％時(shí)，情況會(huì)怎樣？10％、20％甚至是40％的話又會(huì)怎樣？你會(huì)因由此而產(chǎn)生的變化感到吃驚。
下面我只為你列舉在某一行業(yè)中可能會(huì)發(fā)生的變化：餐飲業(yè)。
如果你曾經(jīng)在一所飯店工作過，你應(yīng)該明白環(huán)境對(duì)于飯店的發(fā)展至關(guān)重要。你既可能擁有幽默的同事、美妙的食物和優(yōu)秀的老板，也可能會(huì)遭遇緊張的工作需求、咄咄逼人的同事、極少的表揚(yáng)和驚人的人員更替率(每年300％)。
在你進(jìn)入弗蘭德利冰激凌(Friendly’s Ice Cream)公司之后，用不了多長時(shí)間就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這里的工作環(huán)境非常誘人。
以賓夕法尼亞州赫希市的一家分店為例，貝弗莉·戈梅斯是這家店的經(jīng)理。如果你認(rèn)為自己每天都非常忙碌，要不停地認(rèn)識(shí)和了解如此多的員工，那么你不妨想想貝弗莉，她一人要監(jiān)督手下77名員工的工作。但是自從貝弗莉兩年前接管這家飯店以來，飯店員工的更替率下降了25％，而利潤卻是驚人的。
她的秘密是什么?
“你必須真心關(guān)注自己的員工，”她說，“你應(yīng)該一視同仁，但待人的方式又要因人而異。你應(yīng)該學(xué)會(huì)觀察和發(fā)現(xiàn)每個(gè)人工作的動(dòng)力是什么。”
這名優(yōu)秀的經(jīng)理給我們講了一個(gè)她飯店里洗碗工的故事。這名員工是一名新手，動(dòng)作比其他洗碗工慢一些。許多管理人員往往不會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些“落后者”，他們擔(dān)心其他員工會(huì)有什么想法。戈梅斯卻不是這樣。
“最近，她完成了一件對(duì)她自己而言非常了不起的事：在半小時(shí)之內(nèi)把洗碗?yún)^(qū)打掃得干干凈凈，而通常她完成這項(xiàng)工作需要45分鐘，”戈麥斯說道，“我獎(jiǎng)勵(lì)了她一塊冰激凌蛋糕，讓她帶回家。并且在沒有其他人在場的情況下，我毫不吝嗇地表揚(yáng)她做得非常好。你可以想象的到，這些話讓她激動(dòng)不已?！?/p>
那么員工的反應(yīng)是什么？“她對(duì)我更加坦誠。她越來越樂意與我交談。CEO的頭銜會(huì)讓很多員工望而卻步。而我通過獎(jiǎng)勵(lì)她一塊蛋糕，就令她能輕松自在地接近我?，F(xiàn)在，我們的關(guān)系越來越親密。事實(shí)上，在她清洗盤子的時(shí)候，我偶爾也會(huì)加入，幫她一起清洗?！?/p>
這是一種對(duì)于“落后者”的簡單認(rèn)可形式，而這種認(rèn)可對(duì)于塑造兩者之間健康牢固的關(guān)系非常有幫助。
不久之前，一項(xiàng)針對(duì)數(shù)千名全職員工的調(diào)查結(jié)果顯示：能積極提供認(rèn)可的公司中的員工比那些缺乏認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)的公司中的員工的“絕對(duì)滿意度”要高4倍。而對(duì)公司滿意的員工在任何時(shí)候都不太可能背叛自己的企業(yè)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們可以——也應(yīng)該展示比現(xiàn)在更好的領(lǐng)導(dǎo)才能。
那么，表揚(yáng)和批評(píng)之間的比例要達(dá)到多少才最合適呢？湯姆·拉思(Tom Rath)和唐納德·克利夫頓(DonaId Clifton)在《你的水桶有多滿》(How Full Is Your Bucket?)一書中建議，要想獲得良好積極的工作氛圍，表揚(yáng)至少要比批評(píng)多5倍，這也是以蓋洛普民意測驗(yàn)的結(jié)果為依據(jù)的。
現(xiàn)在，一些管理人員都傾向于采取一種相對(duì)平衡的手段：每次批評(píng)搭配一次表揚(yáng)。但是，我們?cè)谌驍?shù)十家大型組織展開的研究結(jié)果堅(jiān)定不移地支持了5:1的數(shù)據(jù)，另外還有一項(xiàng)有趣的發(fā)現(xiàn)：表揚(yáng)和批評(píng)間1:1的比率無疑會(huì)造成一種惡劣的工作環(huán)境。
我們還記得有這樣一件事：有一次，我們?cè)诘每怂_斯州一家醫(yī)療機(jī)構(gòu)演講之后，一名好心的經(jīng)理找到了我們。她告訴我們，每年年初她會(huì)給她手下的員工一些金屬代幣。如果員工們表現(xiàn)優(yōu)異的話，他們會(huì)得到更多的代幣。在每年的12月，他們可以將這些代幣換成獎(jiǎng)品。
“非常有趣的主意?！蔽覀冑潎@?！岸绻麄兎稿e(cuò)誤，我就會(huì)從中取走一枚代幣?！彼a(bǔ)充道。
“這種做法確實(shí)很特別。”我們不由點(diǎn)頭贊許。你不妨坐下來想一想：在家里，當(dāng)你把這種1:1的方法用到你愛人身上會(huì)是什么情況？一次批評(píng)加一次表揚(yáng)？效果會(huì)維持多長時(shí)間？不妨想一想這個(gè)問題：你需要為自己的一次批評(píng)補(bǔ)償多少次贊美才能得到家人的原諒？“你穿這件外套真是非常合適。你這樣看上去就不那么胖了?！?/p>
如果你對(duì)愛人采用這種1:1的方式，你或許就要睡在草坪上了。而在工作中，你也不可能有大的發(fā)展。