從2008年初開始持續(xù)到2009年的全球經(jīng)濟衰退中，麥當勞為利益相關者(例如，消費者、股東和雇員)創(chuàng)造價值的能力無疑令人注目。麥當勞和沃爾瑪是2008年道瓊斯工業(yè)平均股票中僅有的兩家獲利企業(yè)，這足以反映麥當勞優(yōu)異的績效水平。
作為一個世界最知名的品牌，截至2009年，麥當勞在全世界118個國家經(jīng)營著32 000家餐館。作為世界上最大的連鎖快餐企業(yè)，麥當勞的銷售收入在2008年達到了707億美元，而上一年的銷售收入為641億美元。麥當勞每天為5 800萬顧客提供服務，主導著美國的快餐行業(yè)，其收益水平是競爭對手漢堡王和溫蒂的好幾倍。
近年來麥當勞令人注目的成績來自于對戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。然而，在2003年時麥當勞的運營狀況卻不佳。當時，一些分析家認為麥當勞忽視了消費者興趣和需求的變化，因此“看上去已經(jīng)過時”。2003年公司公布了第一季度的虧損報告之后，其股價從每股48美元降至每股13美元，市場反應預示麥當勞開始逐步缺乏競爭力。然而，2009年中期的轉變對麥當勞來說是戲劇性的。其股票交易價格已經(jīng)接近每股60美元，可比同店銷售額(same–store sales)已經(jīng)連續(xù)56個月保持增長，從金融危機開始公司一直保持兩位數(shù)的收入增長率。這種戲劇性的轉變是如何出現(xiàn)的呢?
在考察了2003年公司惡化的經(jīng)營狀況之后。麥當勞的戰(zhàn)略領導者決定改變公司層面戰(zhàn)略并采取不同的措施來執(zhí)行相應的業(yè)務層面戰(zhàn)略。從業(yè)務層面的戰(zhàn)略視角，麥當勞決定集中關注產(chǎn)品創(chuàng)新和改進現(xiàn)有產(chǎn)品的特色，而不是繼續(xù)快速擴張連鎖門店的數(shù)量，同時依靠那些已經(jīng)賣了很多年的核心產(chǎn)品作為其銷售利潤的來源。從公司層面的戰(zhàn)略視角，麥當勞決定減少多元化經(jīng)營。為了實現(xiàn)這個目標，公司處理了契普多墨西哥餐廳(Chipotle Mexican Grill)和波士頓市場連鎖公司(Boston Market Chain)的股份，并同時出售了所持有的普雷特公司少數(shù)股份。在運營方面，麥當勞開始認真傾聽那些考慮健康產(chǎn)品消費價值和方便的消費者意見。一位分析人士這樣描述麥當勞對聽取消費者意見的反映：“麥當勞削減了大量的規(guī)格選擇，提供了更多額外的沙拉、雞肉三明治，并提供了更多的價值選擇。這些也有助于培訓雇員，增加服務時間，重新設計店面以吸引年輕的消費者?！睆哪撤N程度上講，這些行動是為了從日益增長的對預算非常清醒的消費者身上謀利。
然而，正如麥當勞在20世紀所經(jīng)歷的，公司取得成功是不能保證的。只有當戰(zhàn)略領導者不斷地評估企業(yè)戰(zhàn)略的適宜程度以及執(zhí)行戰(zhàn)略所采取的行動時，企業(yè)長期取得成功的可能性才可能會增加。在這種情況下，根據(jù)2003年指定的決策，不斷為消費者提供創(chuàng)新的食品，麥當勞在2009年為美國的所有門店增加了McCafe咖啡吧。麥當勞通過為消費者提供高質量咖啡飲品增加了消費價值，而這些高質量咖啡飲品價格通常低于星巴克等競爭對手的價格。一種南部風味雞肉三明治也添加到公司雞肉相關食品列表中。允許消費者在大店自助服務查詢機點餐，這是公司最近推出為消費者提供更便捷服務的一系列行動中的一個例子。公司繼續(xù)提升現(xiàn)有店面以應對全球經(jīng)濟復蘇，在歐洲購買優(yōu)質低價的不動產(chǎn)，其低廉的價格來源于在經(jīng)濟衰退期的建筑成本較低。這些不動產(chǎn)是麥當勞未來在歐洲增加1 000家新門店的基礎。正如過去幾年中所取得的成功，麥當勞的戰(zhàn)略領導者看起來堅信今天做出的決策能夠增加未來取得成功的可能。