人們針對領(lǐng)導(dǎo)行為與風(fēng)格進行了大量的研究工作。本文中我們將集中介紹以下幾種風(fēng)格：（1）基于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式，（2）管理方格圖，（3）包含從最高限度至最低限度運用權(quán)力與影響力的各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
基于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)方式
早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)程度的不同而進行劃分的。主要有三種基本風(fēng)格：（1）獨裁型（autocratic），他們發(fā)號施令，要求絕對順從，激進而獨斷，利用賞罰來進行領(lǐng)導(dǎo)。（2）民主型（democratic）或者參與型（participative），這類領(lǐng)導(dǎo)者在計劃和決策時會同下屬一同商量，并鼓勵他們參與。有些領(lǐng)導(dǎo)者如果沒有得到下屬的支持，他們不會擅自進行決定；有些領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定，但會在和下屬討論咨詢后才予以實施。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者人們也往往將他們歸于民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（3）放任型（free—rein），這類領(lǐng)導(dǎo)者很少甚至根本不使用手中的權(quán)力，給下屬充分的自主權(quán)。這類領(lǐng)導(dǎo)者主要依賴下屬制定并執(zhí)行計劃，他們將自己視為群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人，為下屬提供充分的信息，以此幫助他們來完成計劃。
根據(jù)這三種簡單的分類，人們根據(jù)實際管理中的情況，又得到了一些變形。有些獨裁式的領(lǐng)導(dǎo)者被認(rèn)為是“開明的獨裁者”，雖然他們在作決定前會聽取下屬的意見，但他們?nèi)匀粫约哼M行決策。他們也許會很樂意聽取下屬的意見與建議，但是一旦做了決定，他們所表現(xiàn)出的風(fēng)格無疑將是強硬的。
民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個變形是支持者的變化。這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會親自聽取并認(rèn)真考慮下屬的意見與建議，而且還會盡其所能幫助下屬完成任務(wù)。
當(dāng)然，使用何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要依情況而定。領(lǐng)導(dǎo)者在緊急情況下需要采取強硬的獨斷風(fēng)格，你不能想像一個消防隊長召集所有人開很長的會來討論對付火災(zāi)的最好辦法。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)他們不得不獨自面對特定問題的時候就必須獨斷。
領(lǐng)導(dǎo)者也可以通過與下屬進行磋商，從而得到更多的意見與下屬的支持。這一點可以通過在目標(biāo)管理制度中擬訂可核查的目標(biāo)的作用得到印證。此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者面對的是一群學(xué)者，他需要充分下放權(quán)力以幫助進行研究。而如果面對處理具有潛在危險性的化學(xué)物質(zhì)的操作員，必須強制要求他們執(zhí)行佩戴防護外套等規(guī)定，無可商議。
女性領(lǐng)導(dǎo)會有不同嗎
女性領(lǐng)導(dǎo)者會采取不同于男性領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。有研究表明，女性領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是通過人際關(guān)系技巧和個人魅力來激勵下屬，以使他們將其興趣點轉(zhuǎn)向企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。這種“互動式”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格體現(xiàn)在對信息和權(quán)力的共享，積極鼓勵下屬參與，以及對個體的高度關(guān)注。而與之相反的男性領(lǐng)導(dǎo)者，他們更愿意將領(lǐng)導(dǎo)看做是與下屬間的一系列交易。而且他們會較多運用手中的資源和權(quán)力來激勵下屬。但這并不意味著所有成功的男性或者女性領(lǐng)導(dǎo)者都只使用各自的領(lǐng)導(dǎo)方式。事實上，有些男性領(lǐng)導(dǎo)者會使用互動的方式來引導(dǎo)他們的員工，而有些女性領(lǐng)導(dǎo)者則使用傳統(tǒng)的控制方式統(tǒng)帥一切。
管理方格圖
由羅伯特·布萊克（Robert Blake）和簡·默頓（Jane Mouton）前些年創(chuàng)立的管理方格圖（managerial grid），受到人們的普遍關(guān)注。在以往的研究中，人們認(rèn)識到管理者必須給予生產(chǎn)和下屬員工同等關(guān)注的重要性，羅伯特·布萊克和簡·默頓針對這一研究成果設(shè)計出了一個巧妙的圖形進行詮釋。
這個方格圖如下圖示，它已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)被眾多公司和培訓(xùn)機構(gòu)用來進行管理人員的培訓(xùn)和對不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組合的識別。
1.方格的維度
整個方格圖呈現(xiàn)出二維空間：對人的關(guān)心，對生產(chǎn)的關(guān)心。如布萊克和默頓所強調(diào)的，他們在這里使用“對……關(guān)心”這樣的短語意在表達管理者是如何關(guān)心生產(chǎn)，如何關(guān)心人員的，而不是關(guān)心諸如一個團隊有“多少”產(chǎn)出這樣的事情。
“對生產(chǎn)的關(guān)心”是指管理人員對各類事情所抱有的態(tài)度，例如決策的質(zhì)量、程序與進程，研發(fā)人員的創(chuàng)造力，員工服務(wù)的質(zhì)量，工作效率以及產(chǎn)出的數(shù)量等?！皩θ说年P(guān)心”所包含的范圍則更加廣泛，包括諸如個人對實現(xiàn)目標(biāo)的承諾程度、員工對自尊的維護、將責(zé)任建于信任而非服從的基礎(chǔ)之上、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關(guān)系等方面。
2.四種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
布萊克和默頓從管理方格圖中得出了四種極端的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。1–1的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（可稱之為“貧乏型管理”），管理者對生產(chǎn)和員工都很少關(guān)心，而且也很少參與工作，實際上他們已經(jīng)放棄自己的職責(zé)，只是充當(dāng)了上級和下屬之間的傳話筒。另一種極端的風(fēng)格是9–9。這種風(fēng)格的管理者無論對人還是生產(chǎn)任務(wù)都表現(xiàn)出極大的奉獻精神。他們是真正的“團隊管理者”，能夠?qū)⑵髽I(yè)的需求同個人的需求緊密地聯(lián)系在一起。
另一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是1–9的管理方式（有人將其稱之為“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”）。這類管理風(fēng)格中，管理者拋開企業(yè)的生產(chǎn)，只關(guān)心員工。他們創(chuàng)造出一種放松的環(huán)境，友好而愉快，但卻沒有人對如何通過協(xié)同努力以達到組織目標(biāo)這類事情表現(xiàn)出關(guān)心。9–1型管理風(fēng)格是另外一個極端（有人稱之為“專制的任務(wù)型管理者”），這類管理者只關(guān)心如何提高組織的運作效率，對員工的情況則相當(dāng)?shù)?，而其領(lǐng)導(dǎo)方式，則是絕對的獨裁。
以這四種極端的管理風(fēng)格作為基準(zhǔn)，每種管理技術(shù)、方法和方式都能在方格圖中找到適合自己的位置。顯而易見，5–5類型的管理風(fēng)格對生產(chǎn)和人的關(guān)注都比較均衡。他們追求適當(dāng)?shù)亩皇亲吭降氖繗夂彤a(chǎn)量。他們不會設(shè)定過高的目標(biāo)，對人則采取相當(dāng)開明的態(tài)度。
管理方格圖在識別和區(qū)分管理風(fēng)格方面相當(dāng)有效，但它并沒有告訴我們管理者處在圖中某格點的原因。為了找出這方面的原因，我們必須要考慮到一些潛在的原因，比如領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的個性特點、管理人員的能力、公司的環(huán)境以及其他一些會影響領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的情境因素。
領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)統(tǒng)一性
領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)統(tǒng)一性（leadership continuum）概念的創(chuàng)始者，羅伯特?坦南鮑姆（Robert Tannenbaum）和沃倫 H. 施密特（Warren H．Schmidt）對適合于不同情況下隨機制宜的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進行了詳盡的論述。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)包含多種不同風(fēng)格，從以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格至以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，根據(jù)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)的不同程度依次排列開來，組成連續(xù)統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。因此，這種方法不是要在兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——專制的或民主的——中做出選擇，而是提供了一系列適合不同情境的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從中我們可以了解到，領(lǐng)導(dǎo)并沒有適合所有情況的單一風(fēng)格。
連續(xù)統(tǒng)一性理論提出適合的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取決于領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者所處的情境的觀點。坦南鮑姆和施密特認(rèn)為這樣一些因素會對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生影響：（1）對管理者個性產(chǎn)生影響的一些因素，例如管理者的價值觀體系、對下屬的信任、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的偏好以及在不確定環(huán)境中的安全感等等；（2）由于下屬的影響而對領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生影響的因素（諸如他們樂于承擔(dān)責(zé)任的意愿、知識與經(jīng)驗，以及對模棱兩可的事情的容忍度等等）；（3）情境因素，諸如組織的價值準(zhǔn)則和傳統(tǒng)，下屬作為組織中的一員的工作效率，問題的本質(zhì)和如何恰當(dāng)?shù)厥谟柘聦俳鉀Q問題的權(quán)限，以及時間的壓力等等。
1973年他們改善了這一連續(xù)性模型（該理論最初是在1958年形成的）。坦南鮑姆和施密特在模型的周圍放置了回路，顯示了組織內(nèi)部環(huán)境和社會外部環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響。這一點強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的開放系統(tǒng)特性，同時也揭示了組織環(huán)境和企業(yè)外部社會環(huán)境所帶來的影響。在1973年的修正中，更加強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和外部環(huán)境力量（諸如工會、社會責(zé)任所帶來的更為沉重的壓力、公民權(quán)益運動、生態(tài)運動和消費者權(quán)益保護運動等等）之間的依賴程度。這些對管理者在不考慮外部效應(yīng)下所做出決定或者處理其下屬的問題的方法提出了挑戰(zhàn)。