何志毅：中國(guó)企業(yè)發(fā)展了這么多年，在管理上已有不少創(chuàng)新，你認(rèn)為未來(lái)最有可能出現(xiàn)管理創(chuàng)新的領(lǐng)域會(huì)在哪些行業(yè)？
王璞：未來(lái)的企業(yè)管理創(chuàng)新會(huì)出現(xiàn)在哪些領(lǐng)域，不好斷言，但我認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要再上一個(gè)臺(tái)階必須要真正理解“以人為本”。中國(guó)企業(yè)不能再像幾千年的君主制那樣，皇帝統(tǒng)攬大局、專(zhuān)制統(tǒng)治，而必須從本質(zhì)上建立一個(gè)以人為本的制度安排。這個(gè)制度安排必須體現(xiàn)平等，更加尊重人，這也是目前中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題。
比如絕對(duì)控股權(quán)，曾有一位成功的企業(yè)家對(duì)我說(shuō)，他絕對(duì)控股不是為了謀求個(gè)人私利，而是為了更好地做決策。我就反問(wèn)：絕對(duì)控股確實(shí)可以保證你的旨意的絕對(duì)貫徹，但是你能保證你不犯錯(cuò)誤嗎？要是犯錯(cuò)誤了，誰(shuí)制約你？即便你不犯錯(cuò)誤，會(huì)有多少優(yōu)秀人才愿意在你的強(qiáng)勢(shì)話語(yǔ)權(quán)下追隨你？其實(shí)我們完全可以不需要控股，比如在北大縱橫，我就完全不控股。我研究過(guò)很多企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在中國(guó)目前的企業(yè)規(guī)模下，包括國(guó)資委領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，第一大股東占20%?40%的股份比較合適。所以，厲以寧老師提出股份多元化的理論，我作為學(xué)生想提股份分散化，這是我對(duì)中國(guó)股份企業(yè)進(jìn)行案例研究后得出的結(jié)論，是股份多元化理論的延伸。
何志毅：我覺(jué)得越是知識(shí)型的企業(yè)越需要有人控股，王總講的理論可能在知識(shí)非密集型的團(tuán)體中比較合適，這時(shí)你可以不用資本來(lái)壓服別人，只要告訴他們道理，說(shuō)服他們就行了。而在知識(shí)密集型行業(yè)，大家都懂得很多道理，誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，這時(shí)候資本說(shuō)話。所以，你說(shuō)自己在北大縱橫完全不控股，這在咨詢(xún)界是很難的，你是如何做到的？
王璞：真正的控制不是股份上的控制，而是人格魅力的吸引，是無(wú)形的控制力。我本人做好心理準(zhǔn)備，當(dāng)我沒(méi)有能力領(lǐng)導(dǎo)縱橫繼續(xù)發(fā)展時(shí)，我可以擁戴有識(shí)之士，所以我能很坦然地面對(duì)現(xiàn)在的工作和職位?，F(xiàn)在我的收入在公司里不是最高的，我的獎(jiǎng)金已經(jīng)好幾年沒(méi)有領(lǐng)了，看著企業(yè)迅速發(fā)展，我就很滿(mǎn)足了。如果有一天大家不擁戴我了，我就會(huì)把座位拱手讓給他人。股權(quán)控制在某種意義上是一個(gè)落后的東西，所以我不靠股權(quán)控制。在給其他企業(yè)講課時(shí)，我經(jīng)常提到戴爾公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其中一條是對(duì)那些非產(chǎn)權(quán)控制的價(jià)值鏈上合作公司的管理能力。戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力含有深刻的、與眾不同的文化底蘊(yùn)，是其他大公司無(wú)法比擬的，因?yàn)楣芾韮?yōu)勢(shì)能夠輸出，管理理論能夠輸出，但是文化卻不能改變。戴爾本來(lái)就是出身于平民之中，天生具有平等精神，因此他和那些沒(méi)有產(chǎn)權(quán)的供應(yīng)商合作，提高他們的管理水平；而聯(lián)想、IBM沒(méi)有那種文化，他們的強(qiáng)勢(shì)文化和平等文化是不一樣的。
當(dāng)然，任何企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可能都不具備很強(qiáng)的推廣意義，但善于管理創(chuàng)新的企業(yè)都有一個(gè)共性，那就是堅(jiān)持以人為本，信奉平等精神。
楊子辰：合伙人企業(yè)的管理需要更多的協(xié)調(diào)，它對(duì)合伙人的內(nèi)在要求就是基于平等、自律等行為，建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的企業(yè)價(jià)值觀。但這些在中國(guó)文化傳統(tǒng)里是比較欠缺的，你怎么理解這個(gè)問(wèn)題？
王璞：這點(diǎn)我有很深的體會(huì)。在國(guó)外過(guò)境的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們用繩子把通道變得七拐八彎的，使你走進(jìn)去后自然而然地要排隊(duì)，但在中國(guó)，大家排隊(duì)要警察管，而且秩序還是遠(yuǎn)不如國(guó)外。所以機(jī)制或游戲規(guī)則很重要，它可以減少犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。對(duì)于中國(guó)的企業(yè)管理而言，一個(gè)是中國(guó)的文化理念，一個(gè)是建立游戲規(guī)則，這兩者缺一不可。
比如，縱橫有知會(huì)表，知會(huì)表體現(xiàn)了縱橫最核心的平等文化，通過(guò)知會(huì)表就可以記錄我們的行為，這樣大家就不用一一匯報(bào)自己做了哪些事。在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)里，包括一些私營(yíng)企業(yè)，副總裁離開(kāi)必須向總裁匯報(bào)，但在縱橫，副總出差不用和我說(shuō)，他們都向知會(huì)表匯報(bào)，我也做表率，通過(guò)知會(huì)表詳細(xì)報(bào)告自己的行蹤。但是萬(wàn)一有虛報(bào)怎么辦？于是我們的知會(huì)表里見(jiàn)客戶(hù)要和數(shù)據(jù)庫(kù)核對(duì)，詳細(xì)到連所見(jiàn)客戶(hù)的手機(jī)號(hào)碼都有記錄，要是出差了，機(jī)票要對(duì)上號(hào)；如果是上項(xiàng)目組，項(xiàng)目組也有專(zhuān)門(mén)的考勤核對(duì)系統(tǒng)。
總結(jié)一句我們做企業(yè)家的不僅要搞懂股份制的內(nèi)涵，還要懂合伙制的真諦。
楊子辰：咨詢(xún)公司的品牌很重要，所以咨詢(xún)的風(fēng)險(xiǎn)在于，某個(gè)項(xiàng)目的失敗往往會(huì)對(duì)公司的品牌造成較大的損害?？v橫主要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，那么合伙人是不是可以不顧單子的好壞、難易程度去拉單子？如何看待這個(gè)問(wèn)題？
王璞：這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是不存在的。第一，能把單子拉來(lái)是很不容易的，企業(yè)家不可能輕易相信你，所以拉單子本身就已經(jīng)部分證明了你的實(shí)力。第二，項(xiàng)目遇到困難也沒(méi)有關(guān)系，其他合伙人可以幫忙。每個(gè)人都有弱項(xiàng)，都有失手的時(shí)候，你有一百個(gè)案例做成功了，一個(gè)失敗了，這很正常，我要的是產(chǎn)品的穩(wěn)定性。就像聯(lián)想的電腦做得好，不是因?yàn)闆](méi)有次品，而是它能保持質(zhì)量的一貫穩(wěn)定性?？v橫也一樣，追求持續(xù)的成功率。
何志毅：縱橫發(fā)展了這些年，在企業(yè)管理的精華和創(chuàng)新之處有哪些總結(jié)？
王璞：北大縱橫的管理有許多珍珠似的點(diǎn)，串起來(lái)就是我們整個(gè)的管理體系，并且這個(gè)體系從高層、中層到底層，全部貫徹落實(shí)。這里講3顆珍珠：
第一，通過(guò)體制、機(jī)制和文化打造一支精英團(tuán)隊(duì)。制度創(chuàng)新是北大縱橫發(fā)展的根本源泉。制度創(chuàng)新有兩個(gè)含義：一個(gè)是體制含義，我們的體制是讓勞動(dòng)者中的優(yōu)秀分子成為股東，勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，不參與勞動(dòng)的股東我們不要；另一個(gè)是機(jī)制創(chuàng)新，也就是我們的合伙人運(yùn)營(yíng)機(jī)制的創(chuàng)新。2001年我總結(jié)說(shuō)，北大縱橫的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)文化。通過(guò)體制、機(jī)制和文化這三把利劍，縱橫打造了一支團(tuán)隊(duì)。
第二，縮短財(cái)年，將北大縱橫的財(cái)年從12個(gè)月改成6個(gè)月?？s短財(cái)年的好處在于，它改變了以往的工作方式。以前是每12個(gè)月調(diào)整一次制度，感覺(jué)慢半拍，不利于根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整；而縮短財(cái)年后，無(wú)論是在文化上，還是在心理上，都督促我們減少懈怠，給予我們與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)力。中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，每6個(gè)月作一次調(diào)整的財(cái)年計(jì)劃適應(yīng)了這樣的國(guó)情。這個(gè)制度是一個(gè)巨大的創(chuàng)新，在縱橫已經(jīng)實(shí)行了5個(gè)半年，效果很好。
第三，將咨詢(xún)變成一種生活方式，這也是一顆閃亮的珍珠。我認(rèn)為，管理學(xué)有三個(gè)層面——管理實(shí)踐、管理技術(shù)和管理理論。管理實(shí)踐是企業(yè)家做的事情，管理理論是專(zhuān)家學(xué)者做的事情，而管理技術(shù)責(zé)無(wú)旁貸是我們咨詢(xún)師做的。那么咨詢(xún)師應(yīng)該有什么樣的生活方式？咨詢(xún)的最大力量是顧問(wèn)，顧問(wèn)很辛苦，咨詢(xún)要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，顧問(wèn)就必須深入到企業(yè)內(nèi)部，了解企業(yè)最真實(shí)的一面。但現(xiàn)在的優(yōu)秀人才通常做不到十年如一日，往往干完一兩年，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)后就跳槽，因此，要建立咨詢(xún)的生活方式，留住人才是前提。
縱橫對(duì)于顧問(wèn)的制度是，上幾個(gè)月項(xiàng)目后休息幾個(gè)月，勞逸結(jié)合。比如上4個(gè)月項(xiàng)目休息2個(gè)月，在這休息的2個(gè)月里，你可以在家陪家人，可以旅游，也可以學(xué)習(xí)。更重要的是給予顧問(wèn)自由選擇權(quán)，他們可以選擇上這個(gè)項(xiàng)目，也可以選擇休息時(shí)間，這是一種真實(shí)的生活方式。這個(gè)制度進(jìn)行了一系列的演變，現(xiàn)在是“時(shí)間存折”制。每個(gè)顧問(wèn)一進(jìn)公司都有個(gè)小存折，如果先休息10天，那么存折上是負(fù)數(shù)，而一旦上了30天的項(xiàng)目后，他的存折就變?yōu)檎?0天了，要是繼續(xù)上項(xiàng)目，存折還會(huì)繼續(xù)加天數(shù)。這樣，顧問(wèn)就有條件、有動(dòng)力干滿(mǎn)十年，所以縱橫的流動(dòng)率極低。
本文原載《北大商業(yè)評(píng)論》